越是实现了规模经济的大企业，越是难以通过自我创新把握住下一个增长点。本文中LinkedIn创始人Reid Hoffman谈LinkedIn是如何通过收购成功创业家而保持创新能力、不断成长的，以及为什么每个企业都应该重新定义并购和创新。

    本文作者Reid Hoffman，被誉为硅谷“人脉之王”，LinkedIn联合创始人，曾经担任过PayPal高级副总裁。是硅谷最有名的天使投资者之一，曾经投资过60多家创业公司，包括Facebook和Digg。

 创新最重要的因素：人

    目前技术革命和全球化浪潮下，各行业的变化日新月异，所有公司都在争先恐后地创新。那些早已做大做强的企业反而往往处于被动，因为他们没法快速转型和适应这些变化。

    一个流行的创新模式是在内部建立实验室，可惜这些实验室并不能精准把握未来的风口。曾经的老大诺基亚在智能手机的崛起中迅速被安卓和苹果取代，彼时诺基亚内部的评测团队给苹果下的结论是：“这部手机一点也不坚固，一定没有未来。”可见想要超级公司的自有团队保持开放心态、接纳创新都很困难，更谈何引领创新。

    另一种创新模式就是所谓的“精实创业”（lean start-up），在大规模推广自己的产品前，先从一小部分早期用户那里不断的低成本学习、获得反馈、并进行产品的修正完善。这时即使产品不好，产生的消极影响也不会太大，并且有充足的时间升级完善。可大企业的精实创业想法也往往由于缺少突破性洞见而失败。

 种种尝试的失败归根结底，是没有选对做创新的人才。

    想要创新成功，关键在于有企业家精神的人才。这群人不仅仅富有创造力、聪明、灵活主动，更重要的是他们拥有从未来看现在的视角，能轻易发现人们不经思索的日常习惯中哪些可以被颠覆，并制定计划、整合资源，把想法变成现实。

 获得人才靠收购

    创新型人才从来不是靠那些为期两天打着“企业家”名号的实验班培养出来的。这是经年累月的实践所积累出的经验才能达到的境界。就算有这样的人被你找到了，他们也常常不会愿意受雇于你——既然有创业的才干和抱负，又怎么会接受一个传统工作的邀请呢。

    人们克服这些难题的办法就是收购，把有想法、创造型的人才用这种方式留下来。硅谷的高科技公司有时候通过收购创业公司而实现广泛人才招聘的目的，而我更建议的收购，则是让被收购企业的创始人帮助自己的企业从零开始扩展新业务。

    企业家精神不同于别的能力，是无法通过学习成绩或过往工作经历来评估的，所以我们的标准，是他们过去的创业史。

    找到心目中的理想人才之后，还要尤其注意不能以传统的收购思维去行动，也就是不能有以下想法：“用便宜的价格收购‘对’的公司”。因为这不是目的，重要的是保证我们找到的人才能够被无缝移植到原企业中、融入团队并执行计划，而不受到排斥反应。

 被LinkedIn收购的创业家们

    在LinkedIn，上面的逻辑被全面运用到企业的发展中，最直接的例子就是2014年7月对信息聚合网站Newsle的收购，以及2013年3月收购的新闻阅读应用Pulse。整合Newsle提供的服务后，LinkedIn可以向用户提醒好友和关注人的最新信息。

    Pulse则被整合为LinkedIn平台的一项主要功能，基于职业关系向用户推荐可能感兴趣的文章，并可以分享到用户LinkedIn主页上。同时被收购的，还有两个应用的创始人，Pulse的Ankit Gupta和Akshay Kothari，以及Newsle的Axel Hansen和Jonah Varon。

    并且，我们的三大业务主线——订阅服务、市场营销和销售解决方案——也都是由被收购的产品领导者在运营，他们分别是来自人力资源数据公司Bright.com的Eduardo Vivas，来自企业营销公司Bizo的Russell Glass以及来自通讯录整合管理服务Connected的Sachin Rekhi。

    这几家创业公司可能不被人熟知，在这里介绍一下：Bright.com拥有针对简历和招聘岗位进行匹配的软件，被收购时网站上有250万条招聘岗位检索，每月搜索人数达700万。Bizo是一家广告技术公司，其B2B媒体解决方案是LinkedIn目前三大业务之一。Connected是一个每月收取9.9美元费用的通讯录聚合管理服务，提供“仪表板式”的通讯录整合管理工具。用户关联了自身的电子邮件，Twitter,社交网络(支持Facebook, LinkedIn)，Google帐号等服务后，就可以用Connected统一管理这些包含好友通讯录，日程安排等重要信息的服务。

    收购之后，想要保留住被收购人才，关键是建立共同价值和共同使命。在我写的《联盟》(The Alliance)一书中，我就特别强调建立开放、诚实、互赢的员工关系是多么重要。

    每个关键雇员都应该与我们共度一段“责任之旅”，这段旅程包括一个明晰的目标、以及我们共同商定的成功标准，帮助公司和员工个人的职业生涯同时实现转型。对于被收购的创业型人才，这个道理同样适用，仅有的区别恐怕是创业家们的签约奖金会比普通雇员多几个零吧。

    当LinkedIn收购一家公司的时候，我们一定会和公司的创始人谈一谈“责任之旅”。他们已经获得了足够多的经济回报，所以这场谈话会更关注他们能够在LinkedIn获得的学习机会。

    比方说，前文提到的被收购创始人中，Ankit, Akshay, Axel和Joanah来LinkedIn的时候，工作经验并不丰富：Ankit和Akshay刚从斯坦福毕业，Axel和Joanah是哈佛辍学生。另外，虽然Enduardo从高中毕业后就在搞创业，在把自己的Bright.com卖给我们之前还创办并出售了另一家公司，但他没有过任何管理一个像LinkedIn这么大规模的企业的经验。

    在LinkedIn的职责给这些才华横溢的创业家们一个崭新的机会，去管理更大的团队，维护更广泛的用户群——无论今后他们的去留如何（当然留在LinkedIn最好），无论是选择继续创业还是转型职业经理人，这段经历都将为他们的职业生涯添砖加瓦。

    只要执行得力，通过收购创业公司的方式招纳创业家是巨大的双赢。一方面，你的企业因此得到了急需的创新力，而另一方面，创业家们也在你的公司得到了雄厚的经济保障和宝贵的管理经验。