领导力就是引导团队成员去实现目标；换句话说，也就是是为实施战略服务。如果领导力有差距，则可能导致严重后果——即使战略规划再好，如果不能变为现实，也只能是美好愿望。为什么有如此多的企业直到战略实施时才发现领导力不足？这个问题引出另一个关于战略与领导力的更深层次问题：战略和领导力哪一个是鸡，哪一个是蛋？为解开这个谜团，一些企业采取了各种卓有成效的方法。

    通常情况下，基本是根据企业的领导力来权衡企业的战略选择。比如说，一家成功的资源企业希望推行全球扩张战略。此项战略要求确定在今后五年内推动下列领域业绩突破所需的领导力：管理和扩大现有业务，发展新业务，再造风险管理等企业流程，以及提供总体的变革领导等。然后，通过将这些要求与当前领导资源的素质进行比较，公司找到了在领导力方面存在的差距。公司据此作出若干战略决策，包括决定实现战略的最佳途径、是否调整远景目标，以及是从内部培养还是从外部聘请领导者等等。

    也有一些企业采取这种方法，制定实现某个既定战略目标的计划，在制定计划时要考虑不同备选方案所需领导者的数量、时间安排及组合方式。如果某方案所要求的领导力在市场所要求的时间期限内无法培养出来，则企业可能会排除该方案。当然，影响决策的因素有很多，包括企业对风险的偏好等。

    不过，无论采取哪种方案，都明确要求具备一定的领导力。这就需要事先考虑领导力可以影响战略的方向、实施和实际结果。但是，企业能不能再提早一些，在选择大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑呢？要想做到这一点，企业必须仔细考虑现有的领导人才库，然后据此制定战略，使领导力真正成为战略的巨大驱动力。要做到使领导力真正成为战略的巨大驱动力，就要对领导力差距有清楚的认识，这样才有助于指导战略思路，企业也必须考虑采取何种方式来弥补差距。为降低战略失败的风险，企业需要按如下步骤处理领导力问题。

    首先，企业需要进行自我定位，以实现未来三至五年的战略目标。企业必须先于市场需求十年或更长时间来雇用和培养潜在的领导者，然后帮助他们建立取得长期成功所需要的内部人脉。并做到有计划地招聘最优秀的全球人才，并且将这些领导者在各个关键运营部门进行轮岗。这种对人才的投资将取得可观回报。当需要进入大多数新经济体时，公司都能派出由强有力的领导者所率领的全能型业务团队作为先锋，这种能力几乎没有其它企业能与之匹敌。

    其次，公司还必须提前一至两年培养特定岗位上的领导者。这就需要首先确定未来担任职位的领导者所需具备的技能、行为与思维方式。许多管理人员会花数年时间来发展专业技能，积累行业知识，却很少发展自己在利益相关方关系管理和建立人脉方面的能力。企业在确定主要领导岗位的未来接班人时，应针对每个人的具体情况和未来领导岗位的关键成功要素加强培养，培养手段包括辅导、培训和委任新职等。也可提前数月向当事人告知其任命，然后让他们参加自我指导式的准备计划。所有领导者都要写一份个人发展合同，内容要与新职位所面临的挑战相关，列出一系列的学习机会及发展举措，让他们为履行新职责做好积极准备。

    最后，使领导者具备多样化的工作经历和任命是培养领导者的主要手段。提供实现业绩突破的机会不但对实现企业的业绩目标非常关键，而且对培养企业优秀人才也至关重要。但遗憾的是，一些企业特别厌恶风险，总是把员工过去的工作成绩及工作经历当成他们未来业绩的指标，据此赋予他们相应的机会。这种方法成功的可能性并不大，因为以前的成功经历和所需技能，并不一定是在未来取得突破性业绩的先兆。

    此外，还有一种更好的方法那就是，根据企业的业绩目标与个人的发展目标，来为现有或潜在领导者提供机会。这种从多方面考虑的方法可使个人发展与机遇更加匹配。这种方法要取得成功，需要高层管理者全面了解每一个人，包括了解他们的工作能力（如领导素质、工作成绩和发展潜力）和个性特点（如个人风格与喜好，性格与动机，当前态度与思维方式等）。企业可通过上级、同事、导师及其他人提供的主观或客观信息来评估这些素质。

    总之，战略不会平白无故地成功，领导力的强弱往往决定了企业在面对重大机遇时是劳而无功还是硕果累累。帮助领导者成长，企业首先必须准确找出哪些人是领导者，然后说服他们相信某个机遇的发展潜力。企业常常低估了这件事情的难度。高层管理者一般都以为自己知道手底下哪些优秀人才愿意并且能够接受新挑战，但往往事与愿违。因此，企业必须注意建立一个更加系统的领导培养机制。高层管理者必须评估企业的领导力差距，并找到在短期、中期和长期内弥补差距的方法。更为理想的是，企业应该将领导力建设与战略制定相结合，增强领导力为实施企业战略服务。