一、接班，企业不得不面对的议题

    伴随着中国民营企业的发展，接班这个话题依旧沉重、神秘，充满忌讳甚至暗藏刀光剑影，体现出原始、野性与充满血腥味的政治生态，与全球化时代的制度文明相去甚远。一件件有关知名企业接班人的新闻不时成为一时的热点。海鑫钢铁的破产，使李兆会落下一个败家的名声。任正非已经70了，但华为的后续领导者迟迟未定，不断引发公众对华为未来的担忧。美的何享健的接班人终于尘埃落地使得大家对美的未来有了期待。

    新加坡前总理李光耀曾说过，如果您在两个五年内看不到第二代接班人的影子，那就有理由感到担忧了。领导一个企业和领导一个国家的道理是相通的。从“蜀中无大将，廖化充先锋”的历史经验教训中，我们不难看出，企业领导者的首要任务就是如何未雨绸缪地培养出优秀的接班人，这是确保企业基业常青的百年大计。难怪柳传志深有体会地说：“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。杰克•韦尔奇说：“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。”可见，企业的接班人的培养是一个漫长的“十年一剑”的过程。中国20年以上的民营企业大部分在10多年前就已经开始了接班人的选择、培养，近几年富二代接班的新闻也不绝于耳，然而是否成功？还有待检验。

    在中国民营企业家的内心深处，“无限大”和“万年长”是多数人的期望。然而，公司寿命大于自然人的客观存在，却是部分创业者不得不面对的问题。总之，无论从人才培养的必要性还是人才培养的难度来看，接班问题一直是企业不得不面对议题。企业顺利传承是每一位创业企业家的梦想。 

二、迈过企业接班这道坎

    我们认为迈过企业领导者接班这道坎需要做到以下几点

1、企业接班人计划其动应因地制宜

    虽然大部分企业家都希望基业长青，然而不是所有企业都能够传承的。事实上业内成为流星的企业很多，能够传承的企业需要经历风雨。特别是在中国高速增长环境下，很多企业只要踏准了一次经济周期的机会就能够迅速成长。然而下一次经济周期的发展规律和上一次有可能并不相同，如果企业难以逾越经济周期的转换，传承自然无从谈起，那么接班人也只是财产的继承，没那么重要。

    虽然IBM的长板凳计划是管理者在上任的第一天就开始着手培养自己的接替者。但IBM是一家穿越了多次经济周期的企业，它的长板凳机制也是在后期逐步提出来的而不是在企业创立之初。

    一般一个经济周期为5-8年，只有存活10年以上并发展形势尚可的企业才有可能需要培养企业的接班人而不是财产的接班人。因此初创企业的接班人计划考虑时点一般为企业初创10年以后。如果非初创企业，接班人计划应该越早越好，最好是在像IBM一样在领导者上任的第一天就开始启动。

2、寻找企业未来成功之源

    一家存活十年以上并发展尚可的企业一定有其成功背后遵循的规律。其可表现为商业原则，企业文化，企业精神等。如IBM的蓝色文化，李锦记的家族商道，欧洲、日本存活数百年的家族传统企业商道文化等都是企业成功经验的提炼与总结，这些也确实能够指导企业在未来长期发展。这些都是企业未来成功之源。例如李锦记的核心价值观是“思利及人”，就是做什么事都要站在对方的立场来考虑问题，关心对方的感受，还要坐直升飞机-站在高处看大局、看全局。当年，李锦记还是珠海南水镇的蚝油庄时，每到大年三十，李锦裳先生就会把那些没有钱还债的乡亲父老的欠条和账单一把火烧掉，就这样去帮人助人。这种精神传下来，无论做人经商，都以“思利及人”为原则，李锦记四代传人，都是如此。另一条是“家和万事兴”。家族企业的昌盛繁衍，首先需要“家和”，先要处理好家族内部成员的关系。否则，家族企业做的再大再强，家内不合，企业必衰。黄先生说，这些理念都是李锦记经历了120多年的风风雨雨后总结出来的。

    中国大陆民营企业虽然发展时间远不如世界上一些长寿命企业，但对于存活十年以上的企业也是可以总结提炼其成功经验教训的。而这是企业能够传承的第一步，也是企业接班人选择的起点。

同时过去的经验也需要面对未来形势进行完善，对未来进行预测，特别是未来成功要素的预测也非常关键。总之要想做到企业顺利传承，导致企业未来成功的企业关键性格特征或者是商道原则必须挖掘出来并在企业达成共识。这些商道原则将是接班人选择标准制定的基础。

3、明确决策规则

    任何企业传承都必须明确决策规则，否则难以顺利传承。纵观各成功企业传承的规则，不外乎董事会集体决策、领导者主导决策。董事会集体决策在西方企业中比较普遍。一方面由于西方企业的成熟公司治理，另一方面是西方民主决策的文化偏好。而在中国大陆民营企业、中国港台企业或者受中华文化圈影响的日本、韩国等国家企业中，领导者主导决策的方式比较普遍。以中国大陆上市公司为例，大部分都是董事长领导下的董事会决策。这主要是东西方文化差异所致。众所周知，两种方式都有着各自优缺点，选择哪种方式决策都有成功与失败的案例。但东西方融合的决策模式在东方企业界逐步成为风尚。李锦记的老四（李惠森）在欧洲的IMD听课，西方家族突破了只凭同宗亲情血缘关系非契约式治理的传统，发展了以契约式管理的模式的做法，令他受到很大的启发，感觉很有收获，就发动其他兄弟姐妹一起去听，让大家有同样的感受，逐步做到了心一致、行动一致，后来同父母一起研究决定成立了家族委员会，由委员会去制定家族宪法，走上契约式管理的轨道。家族委员会是关注家族事务的家族核心成员的沟通平台，同时也是家族事务的核心决策机构。目前由第三代成员及配偶和第四代的五兄妹七位核心成员组成，主要关注“家族宪法”的制订与修订、家族价值观的传承与强化，以及全部家族成员的学习与培训。挑选、委任董事会的成员，通过董事会主席的任命及挑选、委任家族委员会下属各机构的负责人。
但是无论运用何种方式决策，这种方式必须明确，最好有文字记录，以应对突发事件的发生。

4、能力素质导向的明确的可衡量的接班人标准

    IBM接班人计划是一个完善的系统，包括一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。一个标准即领导力模型，包括4个方面11项优秀素质。具体内容是必胜的决心——行业洞察力，创新的思考和达到目标的坚持；快速执行的能力——团队领导、直言不讳，团队精神和决断力；持续的动能——培养组织能力，领导力和工作奉献度；核心策划——发现公司的明日之星并有意识地培养他。而且每项素质的评价都是通过事实作为支撑。其中业绩是所有支撑事实中重要因素。

    李锦记《家族宪法》中对下一代接班规定了相关条款：企业股份必须只传给有血缘关系的后代，股份买卖只能在家族内进行；其次，家族的下一代要进入企业必须先到其他公司锻炼3至5年，才能到家族属下企业应聘，择优录取后，才有机会进入公司，表现不好，一样会开除。在李家内部，对于谁能够成为家族委员会的成员，家族宪法中就有规定，不管是哪一代、哪一房，谁最坚持家族价值观、去实践这些价值观，就可以按照他的能力吸收为家族核心成员（家族委员会成员）。用维持家族文化的统一来维持家族企业的传承，让每一代都去言传身教。用这些家族价值观来教育子孙，去实现家族价值观的传递，实现家族企业的繁衍。

    杰克.韦尔奇是个传奇的老头。他不仅成就了商业史上的一大创举，其问鼎通用电气公司CEO宝座的继任过程，也一再被商学院作为经典教案。解剖通用电气公司，缔造传奇的一个重要方面在于，通用在培养与选拔继任者时形成了历史悠久的制度文化。其第一任CEO查尔斯·科芬尽管没有留下显赫的业绩，但因创立了通用电气的继任制度并使其成为通用电气的核心理念之一，使之成为通用电气这家百年老店的制度基础，也成就了其世界级企业家的美名。在这样的制度文化背景下，杰克.韦尔奇的辉煌绝非偶然。由上可见，虽然东西方企业接班人选择标准及方式表现各不相同，但二者都有一个明确的可衡量的标准，而且这些标准不是简单地以经营业绩作为标准而是以工作事实、经历来证明接班人能力素质。

5、建立储备人才库

    每年，“长板凳计划”要在IBM全球5千多名管理人员中挑选近300人作为重点培养对象。这是一个庞大的储备人才库。著名的宝洁公司就建立了系统的、有层次的领导者继任计划。按照该计划，公司为13.8万名雇员建立了一个全面的数据库，宝洁最高层的50个职位，每一个通常都备有三个接替人选，如果需要，公司能在一个小时内填补任何职位的空缺。

    万科最近频繁的经理层更替亦引发多方关注，去职的主要是执行副总裁，向来以职业经理人体制著称的万科并没发生人才的青黄不接。万科执行副总裁队伍庞大(近10位)，在某种意义上可以视为CEO继任的潜在保证。

    在市场上找CEO这种高级人才需要时间，最好公司有个人可以代替。很多创业公司刚开始不可能像成熟公司有完备的人才梯队，但是会有个相互的替代性，比如总监不能做了，下面的经理有1、2个可以做的。有些公司会采取副职体制，比如有总监有副总监。像戴尔是家很典型的这样的公司，明确一个位置有另外一个位置的人作为后备，创业型公司很难做到那样的程度。

    总之，不管用何种方式，不管内部接任还是外部引进，不管是家族接班还是非家族人员接班都需要建立人才库。一般而言，能够顺利传承的企业都会会做出今后5－10年内需要人才的选择，就要制定相应的标准，勾勒出下一任CEO的特征。董事会还要开列一个候选人名单，不仅包括内部候选人，还要有外部候选者，然后作出正确的决定。这就如同上市公司的独立董事人才库的建设。如果预见到内部候选人的长期缺乏，作为应对，企业需要求CEO引入有更大长期潜力的其他人才，来确保未来CEO的平稳过渡。

6、针对性的培养

    一个卓越的未来领导者必须经历市场风雨的洗礼、锻炼甚至磨难，这是承担百年基业大任不可或缺的炼狱过程。所以，培养接班人既是对接班人能力和毅力的严峻考验，也是对领导者智慧和胸怀的严格检验。对于企业接班人的培养成功传承的企业普遍关注以下几点。

    首先，精心设计培养路线，加强轮岗历练

    IBM的接班人培养有着严格的程序。通常要经历四个阶段：第一阶段是训练各种的职业技能，培养专业能力；第二阶段采用横向轮调的方式，让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验；第三阶段是实施强业绩导向的考核，使个人能力得到充分释放；第四个阶段就是要求领导者将个人的成功扩大到团队。为了保证领导者真正是在领导，而不是仅仅成为一个业务高手，IBM内部实施了著名的“职位轮岗”，比如人力资源部主管可以到市场部，或生产部，甚至到很专业的部门去工作，不懂没有关系。

    李嘉诚在接班人培训上可谓是煞费苦心。在他的两个儿子李泽钜、李泽锴兄弟长到八九岁时，李嘉诚就让他们旁听董事会。为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技知识，他将两个儿子都送到了美国留学。次子李泽楷的零用钱，是他在课余兼职，通过自己的劳动挣来的。兄弟二人完成学业后，李嘉诚并没有让他们直接回到自己的企业工作，而是让他们俩去了加拿大，一个搞地产开发，一个去了投资银行。这兄弟俩在异国他乡小有成绩回到香港，先后进入李嘉诚旗下的长实、和黄，并逐渐担任了重要职务。长子李泽钜先后担任执行董事、副董事长、总经理等职，而李泽楷则在和黄工作一段时间后，出去另创电讯盈科，并在之后的收购战中一举成名

其次是分槽喂马，各尽所能

    在经过柳传志长期培养观察之后，杨元庆和郭为分别进入了他的接班人视野，可是这也让柳传志大伤脑筋。使用其中的一个人，肯定会为自己和联想培养另一个强劲的对手；而“一山不容二虎”又是不能回避的客观事实。经过深思熟虑之后，充满中国人智慧的柳传志做出了“一国两制，分槽喂马”的决策，将联想分拆为二，2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。至此，深孚众望的“双星少帅”一个掌控联想的现在，一个掌控联想的未来，曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在柳传志老练的运作之下终于以中庸圆满的喜剧方式尘埃落定。后来柳总也运用此法培养出了地产、金融等各领域的领头羊。

另外，赛马中相马是中外企业家常用之法，而且成功概率较高

    联想柳传志在培养接班人的过程中，总结出了一个“轧鞋垫”的理论。即：你要想当好裁缝，最后可以轧出成套的和国际接轨的好西服，就要从轧鞋垫开始，慢慢再轧衬衫，最后才是做西服。郭为作为联想的第一个工商管理硕士于1988年加入联想，其间做了12项不同的工作(岗位)。郭为从1988年到2000年，每年都会换一个新的工作岗位，这既是联想不断发展的业务需要，也是在“折腾人”锻炼人的一种方法，从而在赛马中识别好马。

    百事可乐从20世纪90年代开始，CEO就要花1/3的时间去培养人。例如，当百事可乐想投资中国时，他会把这个投资行为当成培养人的工具来使用：通过人力资源部在国际各部门中找出10个有潜力的人，然后把他们派往中国做调查分析。这10位精英要回答公司：去中国投资到底行不行。然后，由公司副董事长亲自带队，告诉他们应该怎么去做？怎么分析？怎样落实？在这个过程中，百事的工作风格、文化、理念、经营思想等都传递给了这10位精英。这样，一个项目下来，百事不仅发现、培养、锻炼了接班人才，同时，又把这个投资项目不折不扣地做了。这些人各自回到岗位后用不了多长时间，就会到不同的地区做负责人，这些人自然就会成为未来企业接班人的后备人选。
当然很多企业在选择接班人时还喜欢扶上马送一程，这既是培养也是最后的把关。

    接班人的选择是所有企业的大事，仁者见仁，智者见智。不管如何，企业都需要迈过这个坎才能走向基业常青彼岸。