市场营销4P理论涉及产品定位、渠道定位、价格定位，没有提到品牌定位，后来的6P和4C理论，亦没有具体论及品牌定位。但品牌定位越来越受到企业的重视已经成为不争的事实。2001年，特劳特的定位理论甚至压倒菲利普•科特勒、迈克尔•波特，被美国营销学会评为"有史以来对美国营销影响最大的观念"。2003年，特劳特为凉茶品牌之一王老吉推出“怕上火喝王老吉”的品牌定位之后，更是在中国大陆企业中刮起了一阵一阵的“品牌定位”旋风。
 
    这些年，企业对品牌定位趋之若鹜，营销策划机构纷纷打出“品牌定位”牌，大力拓展“品牌定位”业务，一个接一个的“品牌”闪亮登场，令人眼花缭乱。可是大家看到的是，在“怕上火喝王老吉”之后，“品牌定位”上乘之作屈指可数，尤其是因成功的“品牌定位”而推动企业稳健增长和良性发展的案例更是凤毛麟角。究竟原因，最根本的一点在于，品牌定位这项工作本身十分复杂，它比大多数营销策划机构、管理咨询机构和广大企业想象的难度要大得多。而事实上，不少营销策划机构和管理咨询机构程式化和浮躁化对待“品牌定位”，直接导致了国内企业“品牌定位”流于浅显、陷入平庸。品牌定位被市场营销理论忽略，却在当代商业实践中受到热烈追捧，追问究竟是传统市场营销理论的缺失还是现代市场营销实践的创新，已经无关紧要。重要的是我们究竟应该如何做好“品牌定位”，让“品牌定位”更好的服务于企业的战略发展。“品牌定位”要取得成功，至少需要澄清二个方面的误区：
 
   第一，正确界定品牌定位与产品定位、品牌定位与市场定位的关系。品牌定位、产品定位以及市场定位，经常被人混为一谈，这是对“品牌定位”认知上的重大误区。
 
    先说产品定位，这个非常具体，它就是指企业主要生产和销售什么产品。一个企业，可能会生产或销售多种产品，但一定是有限的“多”，是经济合理的“多”。多产品企业必须问产品结构，讲单品收入。而且，多种产品一定有主有次，主要产品销售收入一般应占总量的三分之一以上。某企业可能会说，我们生产和销售服装（或者服饰），“服装”是一家企业的产品定位吗？显然不是，服装指的是一个行业。那么，说某企业生产和销售男装，男装是产品定位吗？当然也不是，男装只是服装行业的进一步细分。男装往下细分，还可以分为正装、休闲系列、运动系列等。正装、休闲系列、运动系列等都还不到达企业产品定位的层次，还需要往下细分，一直细分到融“档次、风格”于一体，譬如“高档、经典型、休闲男装”。
 
    市场定位呢，那就是清楚回答，具体的客户是谁，具体“掏”谁的包，赚谁的钱。市场上站着的走着的全都是客户，把他们的腰包全给“掏”了，那是痴人说梦。市场犹如汪洋大海，一家企业能舀到几瓢水就可以了。再以男装为例，通常的市场定位都是男性消费者中的某一部分或者说特定的男性消费群体，几乎没有哪一家男装企业会把市场定位为所有年龄段的男性，所有职业的男性，所有消费层次的男性。
 
    相比产品定位和市场定位，品牌定位就比较复杂了。虽然说品牌定位必然与产品定位、和市场定位发生联系，但绝不能等同。品牌定位是企业在市场定位和产品定位的基础上，对特定的品牌在价值取向、文化内涵及个性差异上的商业性决策。与产品定位和市场定位显著不同的是，品牌定位关键在于定位品牌的核心价值和品牌独特个性，目的是让品牌以及由品牌产生的联想深刻地植入消费者（包括潜在消费者）心中，让品牌以一个独特而又有价值的形象占据消费者的心智，继而让我们的消费者认同并产生购买欲望。简言之，品牌定位就是“三定”：定品牌“核心价值”，定品牌“文化内涵”，定品牌“个性差异”。

    当然，品牌定位最核心一点就是塑造品牌“灵魂”，定位品牌“核心价值”。不同的企业不同的品牌在价值定位方面各有追求，这个“核心价值”可能是物质功能、精神功能或文化价值。客户不是施主，绝不会出于同情和怜悯购买商品，客户愿意花钱埋单，唯一的真实原因就是通过购买某种商品获得了某种需要的价值。比如，过去几年，加多宝销量扶摇直上，消费者购买的是“怕上火”和防范上火的功能；再如，消费者愿意花30000元买一身阿玛尼西装，购买的就不是一种保暖功能和舒适功能了，而是一种高贵身份象征。男装行业中，品牌定位比较成功的是利郎商务男装，它清晰地定位了利郎商务男装“简约而不简单”的有独特价值诉求而又个性鲜明的差异化品牌形象。
 
    第二，品牌定位“万能论”是一个更大的误区，对企业的可持续健康发展危害极大，必须破除。品牌定位“万能论”就是过分夸大品牌定位的功效，以至于在战略上舍本求末。中国20世纪90年代以来，一直有一种“点子”思维在影响着企业，品牌定位“万能论”，恐怕就是“点子”思维的继续。这里有一个例子，2003年，“双种子”饮食公司（真功夫餐饮管理有限公司前身）2003年花巨资请某营销策划机构搞品牌定位，客观地讲，该策划机构策划水平在国内堪称一流，单就品牌定位而言，真功夫品牌定位——营养还是“蒸”的好，也算相当契合。伴随着“真功夫”品牌的大力宣传和推广，“真功夫”很快以生动而又有特色的中餐品牌形象成功植入消费者心中，品牌定位的成功推动了真功夫连锁经营事业由广东向全国快速扩张，自然也拉动了销售收入的大幅增长。然而，令策划机构和真功夫经营管理层始料未及的是，公司表面上生意兴隆的背后却暗流汹涌。

    至2009年，终因公司股权结构和公司治理结构的致命缺陷，以及公司内经营管理体系的混乱，爆发系统性风险。2009年7月，两位真功夫创始人股东矛盾公开激化，真功夫创始人股东潘宇海正式向法院提起诉讼，起诉董事长兼总裁蔡达标“侵占与挪用”。从2007年蔡达标被起诉至2012年终审被判有罪服刑，真功夫就这样陷入长达五年多的创始人股东争斗中难以自拔，公司上市严重受挫，品牌形象严重受损，企业发展陷入停滞乃至倒退。这个案例至少说明，“点子”思维主导下的“品牌定位”策划，也许可以获得营销上的短期成功，但它因为自始至终无视事关企业健康和可持续发展的战略、体制和机制问题，而无益于企业扶正固本，强身健体。“点子”式策划归根结蒂属于一种典型性非系统思维，即便是成功进行了“品牌定位”，也是“脚痛医脚”，它终究与基于科学诊断和系统规划的管理咨询格格不入。所以说，品牌定位必须置于管理咨询整体框架下来进行，只有基于系统性诊断和规划的品牌定位，品牌定位与企业战略发展才会达到相得益彰的效果。