人力银行公司（Manpower Inc.）曾针对全球近33000名老板进行了一项有关雇用趋势的调查。其中40%的受访者表示，有些工作岗位很难找到合适的求职者，其中高居榜首的职缺就是业务代表。人力银行公司的副总比尔·泰特（Bill Tate）指出，这种现象反映出，如今的老板已不再随便找人来代表自己的公司，在雇用业务员时，变得更加讲究策略。

宝石般稀有的业务人才

    由于全球各地都普遍短缺高度适任的业务专才，因此，米勒海曼公司企业发展部门的执行副总戴瑞欧·普瑞欧罗（Dario Priolo）表示，将这种现象称为“业务人才危机”一点也不为过。同时，普瑞欧罗指出了业务人才短缺的几项因素：正式课程的不足掌握业务技巧是其中不可或缺的一个环节，业务领域与其他商科领域不同，而大多数学校却缺少正式的相关课程。

    流动率的困扰企业的困扰不仅在于找不到合适的业务员，更在于无法留住这些业务员。合益集团（Hay Group）一项针对全球50个国家、330个企业当中上百万名员工的调查显示：企业对员工投入最少的就是业务员，其中有38%的业务员计划在两年内离职。居高不下的流动率需要耗费大量成本，从招募预算到工作动力与生产力，无一不受到重大冲击。

    未能充分利用优势米勒海曼的研究报告指出，许多企业绩优业务人员的专业才能，并未能推广到整个业务组织中去，成为其他业务员仿效学习的对象。事实上，许多企业不了解如何利用顶尖业务员的优势，无法将这些特点作为衡量新进人员的标竿或训练现有业务员的基准。宝贵知识的弃而不用，只能让平庸的业务员继续平庸，最后不得不另谋他途。

在业务战争中争取人才

    业务主管无法改变求职的人口架构，也无法彻底调整商学院的课程内容。但米勒海曼的专家认为，可以通过以下方式争取业务人才。

    方式一：加强留驻率，提拔内部人才普瑞欧罗建议，管理内部培养业务人才所带来的破坏性和风险会小得多。毕竟，这些业务员已能掌握公司的状况，对客户存在一定的认识，有助于信赖的建立。

    方式二：让员工能发挥长处 达成生涯发展的目标据普瑞欧罗描述，在典型的业务组织中，一般员工通常先从电话营销做起，如果做得出色，该业务专才可能会被指派去负责某个重要客户，或者担任业务经理。普瑞欧罗说，这种安排并不一定是最适当的，但如果不尝试，员工很可能就会离开公司，甚至到竞争对手的公司去任职。此外，他还建议，与其按照既定的惯例，不如进行客观的评量，找出特定职位，让某个特定员工和企业自身同时受益，让业务员的个人技巧与能力获得充分的发挥，同时避免业务员离职的现象。

    方式三：厘清员工离职的早期原因根据合益集团的调查研究显示，员工离职的主要原因还包括对下列事项的不满：·升迁机会；·学习新技巧的机会；·高管理阶层的能力；·公司的方向感；·教练与顾问的可得性或质量；·薪资；·训练。所以，尽早厘清并处理这些可能导致组织内部员工离职的早期原因，有助于提升组织内员工的留驻率。

    方式四：消除平庸者与明星业务员之间的落差“对于天赋异禀的业务员，管理者应当用尽千方百计去留住他们。”普瑞欧罗说。做业务并非只靠天分，管理者还需运用一些制度与流程，提供给业务员奋力一搏的机会。想要达此目的，最好的办法就是在整个业务组织中，充分运用明星业务员的各种优势，根据行为、特性、技巧与知识，为其他业务员设定学习标竿。

    为了让研究过程更加顺利，普瑞欧罗建议老板：1.针对自己希望寻求的技巧组合，提供全面、清楚的细节；2.和外面的人才就业机构与招募机构合作；3.雇用真正次佳选择（second-choice）的求职者，提供所需的训练。不过，运用这些模式并不代表每个业务员都应该是从同一个模子里刻出来的。每种类型的职务，都要建立不同的基准，所有的轮廓分析都应以匿名的方式进行。举例而言，可以以最佳的客户经理的特性作为基准，建立理想的客户经理模型。最后，运用这套模型来评量新进人员与现有员工，做出相关的决策。

    方式五：设计目标发展计划组织如果想让业务人员的才干充分发挥，设定标竿仅仅是第一步。若想更上一层楼，还需要持续的训练与发展计划。

    有些组织会犯这样的错误：把训练当成制式规格，认为只要有一套标准，就能让每个人适用。他们会把重点放在某个特定的方面，例如协商。但在很多情况下，组织并未确认过是否每个人都需要参加协商训练。

    所有训练都不该在真空状态下进行，应当先弄清楚每个业务员所需增进的不同技巧，再据以制订训练与发展计划。这种做法虽然需要花上很多精力，但很可能带来真正的改变和成功。（《培训》杂志201408刊）