为什么背景相近、实力相当的公司，有的飞黄腾达，有的却销声匿迹了？无数的案例研究给出无数的答案，比如，赢家们弹性的商业模式，或者是有效的社区管理方式。失败的原因也可能是预算滥用、糟糕的产品布局等。但最终，所有的理由都会落到一点：“沟通”。每一个公司的命运，都取决于沟通机制是否透明、富有建设性。

    知名导师 Ann Mehl 和 Jerry Colonna 认为，“说话”和“交流”之间存在很大差别。在给 Kickstarter, Etsy, SoundCloud 等大公司做过培训后，他们掌握了坚实牢固的人际交流技巧—“非暴力沟通”（Nonviolent Communication）。核心分别是：敏感性、责任感和同理心。在本文中，Mehl 和 Colonna 将细细道来“非暴力沟通”是如何帮助众多科技公司步步为营的。

什么是“非暴力沟通”？

    非暴力沟通（又称，富有同理心的沟通），其目的是强化给予和关怀的力量。如果运用得当，将会取代那些低效、俗套的语言，并形成新的沟通方式。假设你是一个创业公司的早期员工，每天要工作 12 到 14 个小时，一个人做着三个人的活儿。那么，在跟同事聊天时，你希望听到哪种问题？

    A. 你这周能把活儿干完吗？

    B. 这周你有哪些 deadline 要赶？

    A 是一个封闭式问题，回答方式无非“是”和“不是”两种，不牵扯个人认知和任何情感。你知道如何回答都是最正确的错误答案，因此这样的对话让人紧张、反感、有防御性。

    而 B 却是一个开放式的问题，透着浓浓的关心和诚意，无论问题还是答案都需要思考。尽管回答了问题之后，你依然要默默把活儿干了，但却会感受到同事的尊敬和关心。

    Mehl 和 Colonna 都深谙精神力量对创业公司的作用。“害怕让别人失望”是创业公司的通病，他们害怕资金用光、做出错误决断或者是招聘了不合适的员工。经年累月后，这份担忧也改变了他们的沟通方式。他们变得简洁、苛责，直戳要害。但最终，简单粗暴的沟通方式却让计划分崩离析。当人们被恐惧牵着鼻子走后，就会问出封闭式的问题，获得敷衍的回答。

    语言对行为结果的影响力极大。合理使用和滥用语言，都会对日常对话带来转机或者破坏性打击。尽管你并没有认为平时的语言带有“暴力”因素，但 Mehl 却亲眼目睹过类似悲剧。“非暴力沟通”让我们重新塑造自我表达和聆听他人的技巧，让我们学会通过观察、感知、需要、回应他人的角度来讲话。

4个重要元素：

    观察：看看周围都在发生什么。别人都在说什么？在做什么？从客观的角度，把这些场景统统记录下来，不带任何主观评判。

    情感分析：仔细判断自己的身体状况，并用形容词描述你的感官体验。疼痛？害怕？愉快？愤怒？选择与自己最直接相关的几个词，而不是影射他人的描述。因为当自身的感受被忽略、压抑时，说明他人的行为阻碍了你们的相互理解。因此，慎重选择。比如，我感觉非常疲惫，原因是...

    需求：根据上一步鉴别出的情感，列出相对应的需求。到底缺了哪一种，让生活这么不幸福。是空间？感恩？平衡？支持？接纳？安全感，还是归属感？在行动前，先搞清楚自己最需要的。

    要求: 要求和需求看似相同，实则不同。“需求”是所缺少的东西，而“要求”向外界发出求出，找到欠缺的“需求”。通常情况下，你会从别人身上找到它们，来丰富自己的生活、工作、体验。相应的，你必须考虑他人的感受和需求。而最好的办法就是换位思考，从自己的角度体察别人的情感诉求。比如，我想做一件事，你是否愿意帮帮忙？

    Colonna 再一次强调了第一步“观察”的重要性。通过各种观察后，你往往会纠结于各种各样的情感，产生了自己的评价，并且不由自主得被它们所影响。需要注意的是，观察和评价几乎同时发生。我们或许会观察到一些现象，“Jane 开会迟到了，Jane 经常开会迟到”。这些都是正常的，但当你再往深里想一点，“Jane 完全不尊重同事，根本没把其他人放在眼里”。有了这样的想法，就已经从“观察”升级为“评价”，可怕的越界了。所以，观察就是观察，停留在对事实的认知就已足够。或许，Jane 和她的老板对开会迟到都心知肚明。但老板在开始批评 Jane 的懒惰前，需要给她一个解释的机会。

    他或许会说，“每次开会迟到，我都认为你没有很好得进行时间先后顺序安排。”这样的开场便给了员工更多的机会和空间，引入新的内容和信息。或许她会说，“很抱歉，最近需要花时间照顾孩子，但我认为这是私事，没必要搞得人尽皆知。”当把话说开之后，大家就能一起来解决问题了。

    非暴力沟通的目的是，强制人们把大脑自动生成的潜台词删掉。Mehl 认为，这些潜台词让人戴着有色眼镜看待人和事，阻碍了有效的工作和沟通。与其指手画脚、出言不逊，不如先冷静思考，然后再把深思熟虑过的语言表达出来。

有策略得管理冲突

    当工作中发生了冲突，人们趋于两种处理方式：1）掩饰不悦，期待事情能自动消失；2）直面冲突，通常言辞也特别“直”，缺乏艺术性。两种回应方式都是欠妥的。躲避问题只会让更多人遭殃，而草率盲目的“硬碰硬”则会让一桩小矛盾被无限放大。

“有人的地方就有矛盾，你要做的是学会应对它。”

    为了帮助客户理智得解决矛盾，Mehl 还推荐了 A-E-I-O-U 冲突管理模型。与其他解决方案不同，它的核心是争执双方都有道理，每个人的行为都有积极正面的理由。A-E-I-O-U 分别代表 Acknowledge（承认）, Express（表达）, Identify（确认）, Outcome （结果）和 Understanding （相互理解）。它可以用来化解各种僵局：员工和老板之间，同辈之间，创始人之间。这对于初创公司最为受用，因为每个人都相互认识、共同学习。无论公司历经多少年，无论组织建构如何，员工与管理者沟通都应该感到轻松自在。此外，为当前棘手的问题找到解决方案是最终目标。而要做到这一点，首先需要做到“对事不对人”。

    Mehl 建议，在着手处理棘手问题前，事先准备好可行性建议，这将有助于你保持集中，并减少不相关、不完整的解释。从另一层面来看，准备工作也暗示出你在为正确的事情投入精力，这是好的开始。

A-E-I-O-U 的具体步骤

    承认 Acknowledge--(发现积极的动机) ：假定对方也有可取之处，试图理解他人的苦衷，并大胆地讲出来。告诉他们，自己清楚对方在试图做对的事情，而且知道这种行为背后的原因。

    表达 Express --（你所看到的）：确认你鉴别的积极动机，并表达出自己的担忧。学着用第一人称表达感悟：“我认为 / 我感觉……”。如果你是在调节一场纷争，不如先邀请争执双方站出来，花几分钟清楚地表达自己的观点。

    确认 Identify --（提出解决方案）：明确目标，提出建议。试着用攻击性更低的语言沟通。把“我想要”换成“我比较喜欢”做什么。向他人证明，你的方案能解决更多人的麻烦，而不仅仅是你自己的。由此，与其他人达成共识。

    结果 Outcome --（展现优势）：当人们意识到某一行为能带来好处时，他们的响应就会更加积极。那么，你提出的方案有什么优势？别忘了，简单的认同往往是最有利的驱动器，一句“我欣赏你的看法”胜过千言万语。

    理解 Understanding --（寻求反馈）：无论是为下一步达成共识，亦或是共同寻求可替代方案，都不妨用这样的问句开场 --“我们可以一起试下，看看它能否让双方都受益？”。给其他人一个选择的机会，而不是直接把决定抛给对方。

    在 A-E-I-O-U 模型中，很重要的一点是外在环境始终保持问题解决导向，时刻保持冷静是第一要务。冷静得沟通，清晰得交流，可以坚定彼此在为同一个目标和初衷而努力，化解不必要的矛盾和怀疑。

“就好像打网球一样，你拿球的时间越长，学到的东西就越多。”

    三五轮内取得胜利，对于网球运动员来说已经是很开心的了。同理，同事间也需要前前后后几个回合后，才能磨合出好的解决方案。你不能期待问题在一夜之间全部解决掉。Mehl 和 Colonna 都遇见过创始人间互不交流的情况，使用 A-E-I-O-U 模型可以给他们一个彼此聊天的理由，并最终演变成健康、日常的沟通。

付诸实践：

    一旦你决定公司内部沟通的风格需要发生变化时，首先要让自己做个好榜样。正式出台一个全新的沟通机制，未免显得过于唐突、冒险、过程导向，并且会浪费不少时间。Mehl 和 Colonna 建议，创始人本身便是活生生的例子，是最佳的榜样，员工们跟风学习的速度会超乎想象。

改变沟通方式的几个信号：

    • 为每一项计划和目标设置清晰的预期。
    • 每次指导结束后，让同事重复一遍你所讲的内容，确保他们真的懂了。目的是提升自己转述信息的能力，而非质疑同事的理解能力。
    • 尽早并时常提醒员工，欢迎他们在任何场合都勇于发表观点。你需要营造一个轻松和气的氛围，让大家敢于抛出新观点，而不害怕出错。
    • 大方的表扬，当员工表现出相似的行为时，用正面的反馈强化沟通技巧。
    • 在与别人沟通时，关注非言语沟通。还记得“只观察，不评论”吗？如此一来，对方会真切得感受到你的关注和信任。

    “很多人都在情绪激动或者言语刻薄的场景下，才使用非言语沟通。实际上，你可以先在类似场景开始开始，然后逐渐拓宽使用范围。”如果你打算建立一种全新的沟通机制来解决问题，强烈建议配备一个中间调解员。这个人可以是导师、顾问、或者任何了解公司运作流程的中立方。因为当一个人准备公开自己的情绪和感受时，需要有安全的缓冲空间，才能尽情施展。

    Mehl 说，如果你发现自己处于中间人的角色，要确保给自己留点余地，不要把所有问题一肩挑。相反，你需要向当事人抛出问题，引发他们独立思考，引出自己的观点和结论。

    • 你最终想实现的是什么？
    • 你希望我提供什么帮助，以便促进你思考出下一步？
    • 你现在走的什么路线，背后是什么原因？
    • 你愿意把事先准备的对话跟我演练一番吗？

    无论你采用什么方式引入新的沟通机制，都会遭遇挫折和反对。有趣的是，那些沟通最成问题的人，反对得越是激烈。一旦想到改变原来的说话方式，就让他们感到不自在，甚至怒发冲冠。你可以在小组讨论中使用非暴力沟通和 A-E-I-O-U，并用它们了解并判断抗拒者的心理因素。当创业公司不断成长，创始人们也需要适时调整更换新的工具和方法。改变要趁早，这样一来，每一个新入职的员工都能直接感受到高质量、透明的沟通环境里—它已经成为企业文化的一部分。

“自我认知是没办法教的，但却可以耳濡目染。"

    早期的创业公司，鲜有机会搭建一套有长远打算的三维沟通机制。Colonna 说，在传统的二维文化中，人们普遍会先思考随后立刻行动。而现在要再加一个维度：沟通，思考，再行动。沟通首先需要与同事建立相互理解，然后再进入下一步。

良好沟通的好处

    Colonna 说，当初创公司遭遇冲突，尤其是领导人间起了争执时，一切的工作都开始不协调，良好的初衷被误解，行为结果也偏离了预期。你永远不要指望一个不和谐的团队能做出好的产品。尽管总有例外存在，但对于早期团队而言，两个人间出了矛盾，整个团队都会跟着遭殃。人们会选择站队，复制错误的行为。“好的人际交往技巧与高弹性、满足感和生产力息息相关。人们开始感觉到当前的环境是最安全的，可以包容一切脆弱和赤裸裸的现实。如果公司能把这一切做出体系，那每个人就可以把更多心思花在工作上了。”

    沟通给创业公司提供了根基和工具，以便于更合理得利用短缺的资源和有限的资金。团队成员开始打破坚冰、相互了解，工作也越发省心不费力，生产力也大大提升。Colonna 如是说。这并意味着冲突和问题不会卷土重来，Mehl 说，但你却掌握了沟通的策略和技巧。沟通是一个长期持久的话题，而非一劳永逸的。有时候谈话开了个好头，但当有一个不和谐的声音发出后，就逐渐跑偏失控。不要太担心，以下是几则应对的技巧，把话题从半路拉回正轨。深呼吸、暂停、快速散步，都能彻底清空大脑，也给对话按下了重启按钮；聊聊过去。跟同事一起，回忆曾经的艰难，公司是如何一步一步走到现在。简单的念旧使每个组员意识到自己是团队的一员，他们都肩负着同一个任务；想起上一次达成共识的时刻，也能加深情感共鸣，增加团队凝聚力。

    慢一点，停下来，回头看看来时的路，想想最初为什么而出发。团队的每个人也会被重新唤醒。时而回望，才能眺望得更远。