《培训》：施耐德电气正处于变革转型期，请问企业文化在这期间对人才培养发挥了怎样的作用？
 
    李庆欣：其实在变革转型期，企业文化的重要性和决定性并非如一般人想象的那样。
 
    一家出色的企业通常都会有自己的固定优势，这些优势对于竞争对手来说是创新的内容及改进的方向，比如施耐德电气在中低压产品销售及渠道管理方面积累了丰富的成果和经验。对于这部分能力的发展，我们需要做好知识管理。从学习的战略层面上，我们更倾向于学习管理、文化培养和传承等。因为公司已经形成了很成熟的知识体系，需要考虑的是如何在快速成长变化的销售队伍中将知识传承下去，培养符合我们标准的人才。
 
    对于公司正在进行的变革和实施的新战略，由于环境的变化和变革的需求，在人才培养的需求分析中，我们需要关注有哪些内容是现有的队伍所不具备但为变革所需的。在这期间，要做的不仅仅是塑造企业文化或传承企业文化，更应该知道如何以战略为导向分析新的人才和组织能力需要，提出前瞻性的的建议，达成最终目标。特别是对于施耐德电气这种上百年的企业来说，其文化已经融合在基因里面。善于利用我们的企业文化之中自我挑战、追求卓越的部分，可以助益推动变革，让员工适应变革，具备创新能力，使整个公司成为一种具有自我更新能力的组织，同时这个过程也在塑造企业文化新的组成部分。
 
    《培训》：根据您的经验，为了配合快速变革的发展需求，制定学习战略时需要注意哪些方面？
 
    李庆欣：我们在制定学习战略时，会考虑四个方面，即四个“A”——认识（Awareness）、一致性（Alignment）、承诺（Accountability）、灵活性（Adaption/Agility）。
 
    其中，“认识”是指要清楚公司外界在发生些什么，公司变革时所需要的能力是什么，员工、组织要的等各个层面真正的需求是什么，以及我们作为学习解决方案的专家现阶段所有具备的能力优势是什么。
 
    “一致性”意味着所有资源投入都应该匹配，方向上达到一致。这里的资源不仅是指培训资源。培训管理者、人力资源管理者、一线经理、高层管理者以及员工在大环境下推动变革、实施战略、解决业务问题时，需要具备相应的智慧和认知去协同、管理资源、管理冲突，推进变革需要各方在目标、过程、及结果期待达成共识，由此使各方在各阶段各种资源的投入具备一致性。
 
    “承诺”也是责任感。无论是帮助我们自己，还是帮助我们的客户（员工、HRBP），都应该对最终效果有一个承诺， 即对学习效果的业务影响力提供承诺并力争达成目标。
 
    “灵活性”对制定学习策略十分重要。施耐德电气的组织结构每年都在变化，所以保持学习的系统性成为了一大挑战。组织结构变了，人员也会变化，某个关键岗位可能在一年之内人员发生很多次变化，这就考验了制定学习策略及学习方法、项目管理、沟通宣传等方面的灵活性。
 
    《培训》：施耐德电气志在打造学习型组织，您觉得成长为优秀的学习型组织需要具备哪些能力？
 
    李庆欣：首先，优秀的学习型组织不能仅仅跟随他人的脚步，一定要有自己的创意。组织层面上，我们需要更多的协同协作能力；变革管理方面，我们需要有更多的适应变化、推动变化、让变化达成目标（按照我们的理想目标去实现）的这种能力；业务模式上，我们还需要有更多自我更新的能力。
 
    其次，学习行为不是针对某个业务能力的缺失，而是通过这个组织层面的每个个体，让他们自己乐于改变，乐于学习和成长，然后能够具备学习成长的能力，让这个组织的目标是具备更强的创新、协同、变革的能力。从学习与发展部门的角色来看，我们的战略作用就是打造组织层面的这种能力，从解决某个业务问题（绩效问题、流程问题等）进化到打造整体的组织能力。
 
     最后，学习型组织还需要具备知识管理的能力，这一点很重要。
 
    《培训》：施耐德电气作为百年企业，一直未曾放弃创新，您对人才培养的创新有何看法？
 
    李庆欣：关于人才培养的创新，你应该先关注未来的几个趋势：第一，从公司层面上，我需要怎样的员工，和以前的不同之处在哪里；第二，趋势上，我们的员工发生了学习特点的变化，年龄的变化，包括学习方式的变化；第三，学习的创新离不开基础手段的创新；第四，如何多维度地利用现有的技术平台，从形式上更多地创新。
 
    对我们部门来说，创新是如何从一个传统的培训部门转变为具备帮助大家学习的能力。这是一个授人以鱼和授人以渔的关系。以前我们做好鱼烹好菜呈给大家，而现在是教给他们一种自己去烹饪的能力。所以我们所要关注的内容不再仅仅是某一个业务或流程的问题，而是更要看到如何在组织层面上让每一个个体能够充满学习的渴望，有学习的动力。
 
    除此之外，人才培养的创新也包括技术手段。施耐德电气过去的线下培训居多，但2013年开始了更多在线学习活动。学习社区、不同的学习平台，这些能够帮助员工利用碎片化的时间达到学习的目的。我们还会应用视频或者行动学习等各种有趣的方式，全方位地考虑各种学习方案的设计。
 
    《培训》：施耐德电气的培训课程和项目有一大特点，就是会即时更新学习内容，请问你们是如何具体操作的？
 
    李庆欣：即时更新落实在每一个项目上。我们的每一个项目和课程都会配备课程主管（course owner），他们每年常规的工作就是负责课程内容，主要职责是提供、把握课程内容。每一年我们都要做学习战略咨询，学习客户经理会和相应的业务人员进行战略层面的沟通，并且理解这些战略如何影响到学习行为、学习的需求、人员发展的需求，然后根据沟通结果，在标准流程的指导下，进行课程的再设计。
 
    施耐德电气的课程有三大类，公开课、公司的核心课程、业务相关的特殊项目。公开课和核心课程当中，课程主管每到年尾会回顾整个课程体系。某一个项目包含了哪些课程，强调了哪些关键点，它们的有效性和阶梯性和我们在一年中看到的以及预测的未来整个战略需求是否符合，这决定了该课程是否需要进行更新。
 
    以一个具体项目为例，去年我们在做一个基层领导力项目，三年前施耐德电气全球对此发出了相关的标准培训内容，但是三年以来我们评估发现，因为业务环境和人员的变化，对领导力发展能力的要求也出现了一些重点的改变。我们为此专门选择不同职能部门的员工，成立项目小组，对业务伙伴展开问卷调查。通过这些调查、实践、问卷、大量访谈，收集到当前新任管理者的需求，在这个基础上重新设计了该项目。
 
   《培训》：您在培训行业多年，如今身为学习与发展学院的院长，您是怎样领导团队的？
 
    李庆欣：学习与发展这个部门在任何一家公司都有一个特点，如果想为企业创造价值，必须需要一些在各个领域造诣很高、资历足够深的员工。这些员工需要同时具备出色的学术研究能力和一线业务实践，这样的人才会有足够的能力帮助我们的客户去创造价值，但这样的人大多个性比较强，在职业发展方面有自己独特的想法和追求。
 
    我们也需要很多热情、年轻、有朝气、乐于学习的员工，即便很年轻，但是他们有意愿在这个行业长期发展和提升。如何去融合这样多元化的团队？挑战在于，一方面得让专家人员有工作的满足感和成就感，有持续追求高绩效的工作动力，因为他们比较容易产生职业发展的懈怠；另一方面需要激励年轻人不断成长，保持学习的热情，给他们成长的机会和空间。
 
    许多企业大学在培训自己团队的员工时，都存在困难。我们团队有个很好的机制，学院设立自己的“学习委员会”。委员会的成员每年由团队中的志愿者自愿报名组成，从领导者到所有成员都可自行制定学习的主题、学习活动的形式、频度、预算，并且设计学习内容，协调相关的资源，包括管理培训之后所有的效果等。通过这种形式，让资历深的员工带动年轻人，使年轻人获得了更多成长的机会。
 
    一言以蔽之，领导这样的团队，其实是不能有太多的“领导”。我更乐意把学习的选择权和决定权交到员工自己手里，让他们自己决定，我会在此基础上提供一些方向性的要求。