１．情商制胜

  “情商”（ＥＱ）这一概念是由美国哈佛大学心理学教授丹尼尔·戈尔曼提出的。研究证明，领导者的一些胜任特征与情商的高低有着密切关系。作为一个团队管理者，面对的不仅仅是２１世纪不可预测而又多变的经营环境，同时还要身处来自上司的压力，来自公司同事和部属的挑战等，领导者的情商，直接影响团队整体绩效，缺乏ＥＱ的管理者往往会导致严重后果。

  数据表明，智商和技能，两者的作用加起来，还不如情商的作用大，而且位置越高，情商的作用就越大，在企业高层领导中，情商的作用差不多达到８５％。

  提高情商，首先需要进行情绪管理。必须做到以下两点：１．管理自身情绪。领导者只有“先做好自己的主人，然后才能做别人的主人”，他必须要认识自己的情绪。２．管理下属情绪。在这种激励艺术中，核心原则是要保护员工的自尊心，要让员工感到在团体中受到尊敬，受到重视、有价值。

  其次是自我激励。领导者的个人心态，将直接影响企业的整体士气，如果他积极进取，有强烈的成功欲望，其所带领的团队也必然蓬勃向上、充满生机和活力；反之，则必然士气低落、缺乏战斗力。其中最重要的一点是：要时刻保持一种旺盛的进取精神，用自己乐观向上的态度去感染他的团队。

  ２．沟通技巧

  对团队领导者而言，沟通技巧被公认为是成功的保证和升迁的阶梯。领导者几乎每时每刻都要面临沟通的问题，与客户、同僚、下属······各色人等，进行口头或书面交流占据了他们的大部分工作时间。更为重要的是，商业社会的运转离不开有针对性和高效率的沟通。企业对所处宏观环境和竞争对手的了解、战略决策的制定执行、顾客满意度的提高，都直接取决于沟通的质量，因此，沟通技巧的高低，往往决定了一名领导者职业生涯最终能达到的境界。

  怎样与人有效沟通，如何提高与人的沟通能力？

  第一，有效地表达自己，要做到明确而简洁。

  第二，好的沟通是对事不对人，是谈行为而不是个性；即使不同意对方意见，也能尊重对方观点，至少要给对方充分表达自己的观点的机会。

  第三，积极聆听。听在沟通中占的比重是４５％，说只有３０％，听比说的内容更多。这里要注意一些技巧：聆听的过程中懂得适当沉默；话很长时，可以用重复的方式总结别人大意以避免语义上的差错。倾听的同时可以用眼神表示疑惑还是理解，与对方产生互动。

  第四，经常反馈。尤其是对管理者而言，别人好的地方要认可，不好的地方也要予以指出。千万不要不给别人反馈，否则沟通效果会非常糟糕；在给予反馈的过程中应采取修正的方式，即指出优点的同时，指出需要改进的地方，别人会更容易接受一些。

  ３．危机管理

  现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡。小到雇员辞职、汇率变动，大到公司丑闻、甚至“９．１１”事件。太多的企业在辉煌后偃旗息鼓。当然，失败的原因各不相同，但有一点可以肯定，领导者缺乏危机管理的能力是其通病。

  学会预防和处理危机对于领导者来说是一堂“必修课”，可以从五个方面着手：

  第一， 未雨绸缪。领导者必须关注那些逐步升级、引起局外人不必要关注、干扰正常经营运作、危及公司领导人正面公众形象或妨碍公司利润的种种事件。

  第二，迅速反应。危机一旦爆发，领导者必须认识到，只有诚恳的态度才是挽救企业的惟一途径，傲慢无礼或推诿责任只能招致外界的更大反感。至于事件的真相到底如何，应在随后进行调查。

  第三，敢说真话。领导者在危机管理时必须注意，一定要在被“揭发”之前把企业所掌握的真相老老实实地公之于众，也就是要“说真话，赶快说”。因为一旦外界通过别种手段了解到某些事实真相，将会使企业陷于非常不利的局面。

  第四，做好善后工作，尽快挽回声誉。企业发生了事故，领导者必须勇于承担起相应的责任。

  第五，从危机中获利。危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个领导者在危机管理的前四个阶段处理得完美无缺（也就是说，没有莫名其妙地将危机搞得更糟）的话，那么这正是一个能弥补部分损失和纠正混乱的机会。

  ４．团队管理

  团队管理是ＣＥＯ的必备能力。如果领导者期望人们在团队中的工作卓有成效，你不能简单地告诉他们这样做。必须改变企业文化倡导一心为团队的行为。这就要求企业领导者认真考虑公司的管理制度和奖励制度，协同努力使这些制度与公司基于团队的积极性一致。

  有两点最重要：１．行为管理。改变公司基于团队的奖励办法会要求对公司的行为管理制度做出重大改动。一般来说，基于团队的行为管理制度的目标应该是：有利于个人与部门之间信息的自由流动，鼓励协同努力达到某一单个目标，培养个人发展广泛的技能。

  ２．基于团队的回报。研究表明，最有效的行为制度是那些带有“全面回报”哲学的制度。换句话说，最有效的制度不能简单地用金钱回报作为激发员工的惟一方式。相反，它应该是薪水、福利和认可计划、和工作归属感的综合体。

  薪水方面：最成功的公司领导者会在一个“宽带”框架中调整他们的工资级别，允许更大的灵活性而且不刻意强调团队成员之间的微小的工资差别。

  认可计划：这些计划常常不是以经济为基础的。相反，它们只是大家对工作好的认可。考虑怎样给团队而不仅仅是个人发牌匾、奖状、证书……是很重要的。

  工作归属感：你的员工怎样看他们自己？他们认为自己是大机器里面的一颗小齿轮，还是团队里为更大的目标奋斗的不可分割的一部分？

  ５．领导力

  成百上千的公司致力于变革，但是很多情况下，这些变革活动由于领导者不具备相应的领导力而仅仅获得了极有限的成果。事实上，为了在２１世纪生存，我们需要这样的领导者：他们通过自身的领导力来征服这个不可捉摸的时代。

  然而领导力并非技术能力，这与很多人对于技术能力实现管理的认识背道而驰。它是在自信基础上的决策、承诺能力，有决心获得结果的能力。每个领导者都会面临决策，需要有自信、有决心、有结果。从这种意义上讲，领导力是一种内在的东西，是从内向外拓展出来的。

  美国领导管理研究中心（ＬＭＩ）高级顾问郑志文认为，领导者要想拓展其领导力，首先要善于激励。激励包含两方面的内容：１．如何激励自己。要了解自己真正的长处是什么，真正喜欢的是什么。２．如何激励别人。通过个人的魅力、团队的目标，最大限度地激发周围每一个人的潜力。

  其次，要善于授权。作为领导者来讲，走到一定阶段后就会面临时间上的压力，不受干扰的时间越来越少。如果没有进行授权，系统就存在两方面的问题：一方面是给本人造成困难；另一方面给员工造成困难，员工没有成长的机会。

  最后，要具备积极的心态。领导者不仅要能从事物的可能性中发现机会，还应该在８０％的可能性之外的２０％的不可能性中寻找机会。