四、“合伙人制”
 
    麦肯锡公司是个国际性的公司，但同时也是一家私营性质的“合伙公司”，内部管理延用“合伙人制”，合伙人即公司董事。目前麦肯锡公司在全球有800多名董事，公司的所有权和管理权完全掌握在他们手里。董事由全球选举产生，所有的董事在加入公司时都曾担任过普通咨询人员。麦肯锡认为专业服务性公司最好的产权结构就是私有的合伙人制。因为这一制度可以使公司保持客观性和独立性，使之不为短期的财务要求所影响，能建立一种培养领导人、按贡献获取报酬的机制，而不是以某种所有权结构获取报酬。独立、客观，是中介组织的命根子。尽管采用“合伙人制”，但麦肯锡内部没有什么等级观念。如果一个咨询顾问在某一行业做得很好，董事就得听他的。公司员工的工资也是全球统一的，并可以享受期权股份。这种独特的所有权制度确保了公司运作过程中的独立性和客观性，这就是说，公司只对客户和公司自己负责。

    五、“事实是友善的”
 
    麦肯锡有一套成功的工作理念，包括思考企业问题的方法、解决问题的工作思路以及推销解决方案的方法。

    用事实说话——麦肯锡思考企业问题的前提。在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。麦肯锡人解决所有事情的思路都会遵循“以事实为基础、严格的结构化、以假设为导向”的三个特征。在进行项目的第一天，他们要做的就是搜集和整理所有关于项目的信息，得到足够的事实。一位麦肯锡的资深项目经理说：“当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理由”。麦肯锡人认为躲避事实是不对的，不要害怕事实，必须去捕捉、利用事实。在处理每一件事情的过程中，用事实去对最初定义的假设去进行检验。即使你是最有经验的人，也许你会在很短的时间内说出问题的解决办法，但麦肯锡认为必须先看事实，因为他们相信“事实是友善的”。

    寻找关键驱动因素——麦肯锡解决商业问题的指导原则。麦肯锡人显然非常的明白，单有了解决问题的思路是远远不够的，因为没有哪个商业问题是完全相同的，所以接下来应该仔细琢磨好如何处理每一个问题,寻找解决问题的关键驱动因素。麦肯锡人根据他们的经验总结出了很多有用的规则，比如“80/20原则”、“别想把整个海洋煮沸”、“电梯测验”、“先摘好摘的果子”、“一个垒、一个垒的打”、“要关注大画面”等。对企业来讲，影响企业出现问题的因素很多，所以麦肯锡认为解决问题时应把精力放在最重要的因素也就是关键驱动因素上。如此做的目的是直接指向问题的核心，以避免在进行大量问题信息分析时走入死胡同。通过寻找关键驱动因素来处理问题，就可以避免“将整个大海煮沸”，就可以如“电梯测验”一样，能够把握自己解决方案的关键点，在很短时间内对问题的解决方案进行阐述。

    六、良好的内部沟通
 
    良好的内部沟通——麦肯锡团队运作成功的关键因素。为了使团队获得成功，就必须保持信息的畅通。麦肯锡用一句话概括出沟通的重要性：让信息流动起来！沟通是对团队进行有效管理的最重要的要素之一。麦肯锡人将内部沟通的方法主要分为两种：消息和会议。对于会议，麦肯锡认为一次会议成功的关键因素有三点：首先是确保应参加会议的人都到场；其次是议程；然后是领导。一个好的议程会让到会的每一个人都能掌握重要事件、议题和问题的最新动向。作为领导，应注意把握会议的节奏、对会议的进程进行控制，尽可能精练。良好的沟通促进团队力量的增长，能够更好的发挥团队的作用。信息是力量的源泉，共享信息将会提升信息的价值，使团队中的每个成员都从中受益。
 
    麦肯锡是一个由领导者组成的公司，有一个由很多人参与的管理层，全球的组织结构极度扁平，并建立了一种治理、管理机制，使人们能发挥出自己的领导才能，使他们能影响公司的前进方向等。麦肯锡以小组为团队进行合作，实行“全球一体化”的合伙制公司运作方式，公司任何一个地方的经验都可以在全公司范围内使用，知识共享比其他任何机构都更普遍，知识在全球各个地方开发，在全公司内共享。麦肯锡在全球只有一张损益表，即拥有一个全球统一的、也是唯一的利润中心。合伙人业绩的衡量标准是公司整体业务绩效，是根据整个公司的绩效获得薪酬，而不是某一个具体单位的业绩。这决定了全球咨询人员自然而然地互相激励，比如伦敦分公司的某位电信专家，请他来为中国的电信企业客户服务，他会非常乐意，因为他也会分享公司在中国的成功。这是一种鼓励、激励合作的机制。

    麦肯锡公司的组织权力是下放的，共有80多个分公司，大多数决策都在当地做出，如为哪些客户服务，如何服务，客户服务中存在哪些问题，这些都是由各个分公司的董事合伙人做出的。对于涉及全公司的重大问题，将最终由董事代表委员会做出政策性的决策。这个委员会由30位董事组成，每年换选10名。