在快速变化的商业世界，任何商业模式都不会一成不变、永恒有效，即使是被认为最优秀的商业模式。任何企业，只要想在未来竞争中取胜，就不能停止其商业模式创新的步伐。

    商业史上有很多企业，拥有出色的商业模式，但是因为守住一成不变的商业模式不放，或者在新的市场环境下生搬硬套已有的商业模式，结果不得不悄然出局。
沃尔玛拥有世界上最卓越的零售商业模式，凭借此模式，它不仅做成行业第一，而且连续数年成为世界500强第一，却在日本和韩国前景黯淡。其中的原因，正是其面对当地的消费环境，没有适时进行商业模式的变化或创新，其原本依赖的核心竞争优势，反而成为了阻碍其发展的绊脚石。

    在当今产能过剩的市场环境下，消费者已经不再仅仅满足于产品的功能需求，在功能性需求得到满足的同时，人们还追求精神需求的满足。因而，市场需求的差异化已日益成为企业商业模式创新的战略选择。

    史玉柱说过，他的工作就是研究客户心理。马化腾也曾说过，他每天花很多时间在用户体验上。他们不约而同地强调了市场需求差异化的重要性。产品是卖给客户的，客户的需求和体验决定了产品的生死。

    格兰仕最早是做微波炉的，但是格兰仕在中国所推出的微波炉与欧美之前所流行的微波炉完全不是一个概念。首先，格兰仕研究发现，中国人对烧菜有很高的要求，不愿意像欧美人那样用微波炉进行烹饪;其次，中国人均居住面积远远小于欧美国家，欧美微波炉的巨大体积完全不适合中国家庭的需要。格兰仕在研究比较的基础上，取消了微波炉的烧菜功能，推出了具备加热功能的小巧型微波炉，成功占据了中国市场。经格兰仕改进后的微波炉，从性能和功能上看，远远不及欧美企业所生产的微波炉，但是这种产品却适应了中国家庭的消费需求，这是一种颠覆性的创新，让格兰仕在与欧美企业的竞争中创造出了不对等的差异性，取得了竞争的优势。

    不仅是高科技产品。印度教徒家中一般都供奉印度教神像，神像是印度工匠制作的，有流水线生产的，也有纯手工制作的，价值不菲。近年来，中国商人研制出一种工艺，能够用印度产神像成本的十分之一制造出同样的神像，虽然做工没有印度原产神像精美，但是却能满足大多数印度教徒的需要。中国产的神像迅速占领了印度神像市场九成的份额。

    以上这些企业的产品，相对当时的主流产品而言都比较低端，在功能上远没有尽善尽美。但正是这种非主流产品，满足了消费金字塔底部的绝大多数消费者。这种颠覆性创新使市场领先者很难回应，因为领先者往往更关注高端市场，因为高端市场能够带来更高的利润水平，而从末考虑守护新市场或低端市场。这种现象被称为不对称动机——创新者采用新的商业模式、新的成本结构推出低价产品时，现存行业领导者会将其视为无利可图的、不值得花力气竞争的业务。这是领先者不断退守，而创新者持续占领市场的原因。

    在产品服务经济思维中，企业往往习惯于追求功能的最大化，漠视了消费者的真正需求。而“功能”与“价值”其实是完全不同的概念：功能是围绕产品而言的，价值则是围绕用户的。对于消费者来说，用不上的功能，就是没有价值的。消费者又有什么理由，要为没有价值的功能买单呢？时下有部分厂家就专门生产供老人使用的手机，这类手机功能简单，主要就是接打电话。由于功能简单，价格便宜，销售反而很好。

    在国内，咖啡店市场一直被认为是一个很难进入的行业，而蛋糕店面包房市场更是早就饱和。但是台湾85度C创始人吴政学却成功地把两种业态融合为一，以一种新的形象，吸引了年轻的消费族群，成功地占领了市场。85度C进入中国大陆市场后，店均营业额是迪欧咖啡的近三倍，同时，净利润率高出同行业至少五个百分点。2010年底，85度C在台湾成功上市，首日收盘市值就突破四百亿台币(约合一百亿人民币)。

    市场上虽不乏高品质咖啡和面包的洋品牌，但这些品牌的价格定位同样定在了中高端市场，中低端价位产品不太有人愿意做，因为人们都理所当然地想，中高端价位的利润都不高，价位放低肯定要亏本了。但吴政学反其道而行之，在台湾开的第一家店就证明了这个模式可行，并将这个模式迅速推广到全台湾和其他多个国家和地区的市场。

    85度C的成功，也是商业模式创新中差异化战略选择的成功。差异化选择，有利于企业避开价格竞争，使自己能在市场上的一个部分或几个部分形成局部垄断，也就能提高企业的核心竞争力。

    在国内旅游市场，从某种程度上来说，途牛生不逢时，因为他生活在一个竞争日趋激烈的领域——OTA领域。当途牛呱呱坠地时，携程、艺龙等公司已经在酒店、机票等线下销售服务转化为数字化的线上销售服务上占得了先机，并依靠携程等模式提高了这一行业的准入门槛。

    西方成功的商业哲学认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。途牛刚入行时面对的就是这样一个低价竞争的行业态势。但是通过精准定位，途牛顺利地找到了一片蓝海。在这个仍属于OTA范畴的领域里，途牛做到了客单价NO.1。当然，这缘于途牛独一无二的商业模式，我们也可以称之为“途牛模式”。

    与携程、艺龙不同，途牛不再把商旅或者机票酒店等基础服务作为自己的核心竞争力，而是把分散的线下旅游资源进行重新组合，打包成各种产品进行销售，并提供相关服务。途牛是这一模式的创新者，它实际上走了一条进一步垂直细分的差异化路线。

    途牛把差异化作为其商业模式创新的战略选择，有效地避开了与携程、艺龙等先入行企业打价格战的竞争方式。一直以来，途牛走的就不是低价竞争的模式，而是根据差异化战略选择，走出了一条按需定制的路线。比如，当携程在给顾客订个酒店的时候，途牛在考虑的是游客应该住什么样的酒店，行程怎么安排，景点如何选择。而拥有这些需求的用户，注重的是服务细节，所以说，从业务模式上，途牛一开始就避开了短兵相接的价格战。
越来越多的企业，正在以差异化作为商业模式创新的战略选择。

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