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虽然公司实际上是人的集合，但它经常像机器那样构建和运转。机械化的方法有时或许能提高效率，同时简化程序，但它也会让工作环境变得无趣。出问题的时候，我们会听到高层说“解决这个问题”或者“把那个部分换掉”，而不是说“要我们帮什么忙吗？”接下来我们就会看到公司得到“重新调整”，就好像是需要修理的机器。在这里，人变成了机器上的齿轮。对于机械型公司的详细探讨，请参考斯图尔特•里德的博文。
这种“机械”论本质上把人当做掌权者所要利用的资源。它行不通，原因是：人不是没有生命的物体，遭到操纵时会做出抵抗。
最近科技新闻网站the Verge刊登了一篇特写，内容是谷歌首席执行官拉里•佩奇怎样通过内在的、自下而上的方式为他的公司带来了一次“美丽的构思革命”。通过以下介绍的四种方法，你也能像佩奇那样对“机械型”公司发起挑战，从而自下而上地为员工和企业重新注入活力。
了解并使用“卡尔森创新法则”
“自下而上的创新往往无序但聪明。自上而下的创新往往有序但愚蠢。”——这就是卡尔森创新法则。在埃里克•施密特掌控之下，谷歌的决策和调整几乎完全依赖于增量式A/B测试和数据分析，这不可能让整个公司焕然一新。佩奇上任后则用一种全局性模式“动员了整个公司”，他信任谷歌的员工，让他们成为执行者。
你该怎么做：作为负责人，面对重大措施或创新时要想到“自下而上”。请公司所有部门都提出意见、想法和批判性思路。用开放的心态接受大家提出的东西并感谢每个人做出的贡献。要让公司各个层面上的成员都感到他们能让整个企业变得有所不同。对他们表示赞赏，这能让他们得到所需的信心，进而拿出最优秀的想法。
和人们讨论可能性
“我们正在谷歌上下慢慢建立一种构思文化——各个团队相互独立，但它们之间的沟通、情感及合作越来越多。”谷歌负责安卓用户体验的高级董事马迪亚斯•杜兰特指出。如果把公司里的机器、桌子和文件柜统统搬走，剩下的就是一群正在进行一系列“对话”的人。作为一个参与其中的负责人，你的责任是监督这些谈话的“可能性水平”。引导这种对话，同时激发一种凡事皆有可能的心态，这才是你真正的影响力所在。
你该怎么做：遇到任何人都要问：“在这里，你对自己和他人的可能性有什么感觉？”听听他们怎么说，听到你不喜欢的话也不要起戒心。问问他们为什么他们认为事情本来就该这样，这会让你在人们怎样评估可能性方面学到很多东西。想象一下，你正把一根手指放在公司的脉门之上，而对话就是它的血液。不断记下似乎限制了可能性的事物，以及似乎产生了这些事物的因素。邀请人们以“自下而上”的方式来打造项目或者制定政策，从而重新在可能性方面取得突破。把这项工作不断延续下去，人们的对话就会变得活跃起来，而你领导下的员工也将相信任何事都有可能。
重新学习讲故事的艺术
“一切关乎各个团队共同交流，共享信息，最终找准‘最佳切入点’。”Youtube Mobile高级产品经理安德雷•多罗尼切夫说。人们天生喜欢交流他们的想法和经历。如果一位领导者鼓励人们讲述有感染力的故事，同时培养这样的意愿，就会出现奇妙的局面。
在公司成员之间流传的故事映射出整个企业的信念。人和机器不同，与事实和数据相比，人对故事更感兴趣。作为人类最古老和最基本的沟通方式，故事的力量来自于它让人们感到自己在与人分享，而且是团体的一份子。对任何领导人来说，如果想有效地和人们探讨公司的可能性，讲故事都是一项关键技能。
你该怎么做：学习讲故事的艺术！不要再做什么‘演示’，开始讲故事吧。收集一些能鼓舞人心的话语、寓言、生活经验和逸闻趣事，同时练习把它们溶入你的话语之中。写出你自己的故事，把和贵公司有关的可能性嵌入其中，然后经常重复这个故事——重复就是沟通。鼓励员工对故事充满热情，同时开始书写他们自己的故事。
建立教练文化
“在谷歌，没有谁是构思方面的头号领导。”Google Search首席设计师乔恩•韦利透露。存在 “最高级领导人”及下属的传统等级文化中，教练文化是一种培养人才和保留人才的有效途径，原因是它鼓励共赢合作。同事之间自然会形成各种关系。理想的情况下，团队中每个人的思维和行动都会考虑到合作，这样，无论参与的是什么项目，所有成员都将同样致力于取得成功。冠军也需要教练。把你的目标定为指导一个冠军团队（并成为它的合作伙伴）吧。
你该怎么做：成为教练；参加教练课程，或者从你自己的教练身上汲取经验。学会像个教练那样思考、行动和讲话。把自己当作希望成功的那些人的合作伙伴。想到“共赢”，同时想到没有你的支持，别人就不会有所表现。成为你自己想要的那种领导人和顾问，途径是通过当教练来帮助别人体验什么叫做掌握和目标感——然后培养他们成为教练。
对“以人为本”的公司，你对它的可能性有哪些看法？拉里•佩奇对谷歌曾经的“机械化”系统所做的调整是否成功？你在你的公司里采用了这些策略吗？请在评论中和我们分享你的策略，或者提出你的其他想法。
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