网络服务一向是电信运营商的命根子，只会交给自己熟悉的供应商，作为中国公司的中兴，凭什么获得了德国人的信任？面对突然而来的机会，规模和人力都处弱势的中兴德国如何反败为胜，不仅拿下订单，还实现了业务收购与扩张？

文_本刊记者 冀勇庆 编辑_袭祥德

    “我很高兴能够加入中兴，这是家面向未来、有很强竞争力的公司。”加入中兴通讯才几个月，德国人Raimund Winkler对自己的新东家很满意。他又回到了阔别好几年的、位于德国杜塞尔多夫的那栋熟悉的黄色办公楼了。“这里最大的变化就是没有多少改变。”7年前，作为德国电信运营商E-Plus运维部门的负责人，Raimund和他的德国同事们就在这里为公司业务部门提供服务。此后，E-Plus将他负责的部门转让给了阿尔卡特朗讯（以下简称“阿朗”），他随之离开，而他的德国同事们大多留了下来，仍然在这里做着同样的事情。如今，他又回来和同事们会合，却成了中兴的员工。

    2014年1月1日，中兴收购了阿朗的德国子公司Alcatel-Lucent Network Services GmbH（以下简称“阿朗网服”），同时与E-Plus签下了为期5年的服务合同，金额高达数亿欧元。如今，中兴接管服务已经超过100天，德国客户非常满意。E-Plus首席技术官Andreas Pfisterer表示：“此次网络运营业务交接工作过渡过程平稳。”

    收购完成之后，中兴在德国的员工总数突破了900人，在德国的累计投资超过了7000万欧元。有了德国这个重要支点，中兴有望在欧洲取得更大的突破，德国项目也将帮助中兴加速从网络设备商向服务商的转型。不过，网络服务一向是电信运营商的命根子，只会交给自己熟悉的供应商，作为中国公司的中兴，凭什么获得了德国人的信任？

同为挑战者

    这还要从2009年说起。当年12月19日，在经过了一场长达数月的招标之后，E-Plus选择了中兴作为它最新、最大的战略合作伙伴。这个决定也远远出乎了中兴竞争对手的意料。在此之前的9月份，一位中兴的销售在机场遇到了参与E-Plus项目投标的同行，这位同行毫不在乎地对中兴人说，“E-Plus就是我们的，”因为他根本就不相信中兴能够拿到这个标。这也难怪，当时中兴在德国只有几十人，而它的几大竞争对手中，爱立信、阿朗、诺基亚西门子（以下简称“诺西”）本来就是欧洲公司，华为在德国也已经有好几百人的规模，中兴凭什么能够杀出重围？

    结果中兴愣是杀了出来，原因说简单也简单，“我们跟客户都有一个共同的角色——挑战者。”中兴副总裁、欧洲区总裁崔佳认为，挑战者更愿意改变现状。作为德国第四大电信运营商，E-Plus迫切希望挑战排在自己前面的德国电信、沃达丰、O2等运营商。而作为全球五大电信设备商中规模最小的、全球化进程又慢于同城对手华为的中兴，也是迫切希望挑战排在自己前面的四大豪强。

    当时中兴拿到的是无线设备的订单。在此之前，E-Plus的无线设备主要由爱立信和诺西两家垄断。中兴通过2009年12月的这个订单渗透了进去，不断地拿到了E-Plus的3G/4G扩容合同，同时也搬迁了不少竞争对手的合同。到了2013年底，中兴在客户的无线设备中已经占据了60%以上的市场份额，挑战成功。E-Plus也是如此，通过与中兴的合作，网络质量有了进一步提高，市场份额也是节节上升，从原来的第4名上升到了第3名，离第2名也已经不远了。

    不过，E-Plus对自己的网络仍然不够满意。这还要说到更早的2007年，“挑战者”E-Plus做出的另外一个决定：将所有的网络运营和管理业务全部外包给阿朗网服，自己专注于与客户的沟通和交流。

    随着时间的推移，E-Plus对于阿朗网服越来越失望。一方面由于阿朗在无线设备上竞争力不强，在E-Plus的网络上已经没有多少阿朗的设备，而要管理其它供应商的设备，显得有些吃力。另一方面，最近几年陷入了困境的阿朗总部已经将阿朗网服当成了难得的一棵摇钱树，过多地向其要求利润，而不愿意配合E-Plus的需求。因此，2013年1月，当E-Plus与阿朗网服签订的7年服务合同还有整整一年就要到期之时，E-Plus通知阿朗，合同到期后坚决解约。2月8日，E-Plus与中兴签下了服务合同，要求中兴在2014年1月8日接管网络。

自建还是收购

    这给中兴带来了又一次难得的机会，也带来了巨大的挑战。如何接下这个德国人抛过来的大蛋糕？中兴其实也颇费周章。要知道，虽然中兴在服务方面已经在全球范围内有了100多个项目的经验，但是在要求最为严格、最为苛刻的德国还是头一次。虽然客户当时表示很信任中兴，中兴自己却不免有些打鼓。服务合同与设备合同最大的不同，就是需要大量的人员派驻到客户所在地，为客户提供7×24小时的不间断服务。要知道，电信网络即使只是停止了几分钟的服务，可能就会形成灾难性的后果，大量的用户投诉也是德国运营商所无法承受的。

    要接管阿朗留下的网络服务，多达800名的服务人员从哪里来？从阿朗网服零星挖人？这个在德国根本就不可行。德国有着全球最为严格的劳工保护制度，工会势力异常强大，中兴必须与工会进行艰苦的谈判，成本非常高昂。2005年，中国台湾公司明基曾经收购了西门子手机业务，虽然西门子为这次收购专门倒贴了2.5亿欧元，明基仍然被德国高昂的人工成本拖垮。

    从中国派来大量的服务人员？由于办理长期工作签证异常困难，使得中国员工只能长期奔走于中德两国之间，加上还要为大量中国员工安排食宿，综合成本甚至比德国本地员工还要高。

    剩下比较可行的办法，一个是从印度派来大量的员工，中兴在印度做了好几个网络服务合同，积累了一批有经验的服务人员，而且印度员工的签证办理起来相对容易一些。第二个就是整体收购阿朗网服，让其继续为E-Plus提供服务。

    在2013年2-5月之间，中兴专门聘请了德国本土的项目评估公司P3、普华永道会计师事务所、当地的律师事务所，与中兴员工组成了两支背靠背的队伍，分别评估自建和收购两套方案的利与弊，最后决定采用收购的方案。其中很大的原因，在于中兴经过调研后发现，阿朗网服并不缺业务能力，这家公司的员工在这个行业中都有着超过15年的积累，对于客户非常了解，只是囿于阿朗总部的策略，无法给客户提供更多的支持。

    作出决定之后，经过一番试探，2013年7月2日，中兴与阿朗在香港签订收购意向书，8月2日启动尽职调查，此后双方分成了财务、法律、人力资源、外包采购、资产管理等一共11个专业团队，展开了艰苦的谈判。

    对于阿朗来说，由于阿朗网服失去了唯一的客户，不出售将只能解散，因此有出售的意愿。但是，阿朗也意识到网络服务是电信设备商未来的发展方向，即使出售阿朗网服，一个是希望卖到足够的价格，另一个也并不愿意将最为核心的资产卖给中兴。因此，阿朗并不愿意将网络服务中最为核心的ERP系统、数据中心出售。意识到了阿朗的坚决态度，加上E-Plus高层的建议，中兴最终采用了“黑盒购买”的方式，购买了其它所有的资产。双方最终在2013年11月13日签下一纸合同，根据合同的要求，阿朗将在第二年的1月8日关闭其数据中心和防火墙，停止为E-Plus提供服务。

令人瞠目的中国速度

    如何保证2014年1月8日E-Plus的网络服务不会受到任何影响？这个时候，中兴旗下从事软件开发的子公司中兴软创的提前介入，帮了很大的忙。贺基营作为中兴软创的项目经理火线加入。此前，他已经在欧洲各大公司工作了20年，有着丰富的项目管理经验。他很快就意识到了这个项目的棘手之处：在双方签订正式收购合同之前，阿朗网服不会向中兴开放，这也使得中兴对于需要开发和接手的系统的细节了解并不充分。他和同事们只能通过包括E-Plus在内的各种第三方渠道四处打听，从2013年6月开始不断地修正自己的项目方案，一共改了30多次。

    对于技术经理李丰来说，他最紧迫的事情是要保证2014年1月8日切换当天，能有新的工单系统替代阿朗原有的工单系统，只有这样，接手的中兴才有可能完成向现场的服务人员派活的工作。他和同事们也是根据不完整的信息先开发了一个工单系统。到了2013年10月得以接触到阿朗网服原有的工单系统之后，发现“差距非常非常大”，大到了如果按照德国人的开发进度，十几个人至少需要半年时间才能开发出功能相同的系统。他们咬了咬牙，在中兴长沙研发基地集中了十几个人，实行封闭式开发，硬是在一个月之内将新的工单系统开发了出来。

    在如此紧迫的时间考验下，负责IT系统切换的张正丰带领团队想出了创新的切换方法，他们搭建了一个私有云，保证了20多个IT子系统的顺利切换，而且还节省了大量的硬件投入。当然，这也得益于他们在新加坡Starhub做过类似的私有云。

    负责工程执行的陈雷也充分利用了中国和德国之间的时差。德国现场的工程团队在每天工程执行完毕之后整理出一个任务清单，然后去睡觉，把任务传递给刚刚上班的中国团队，中国团队修改完毕之后再转回已经起床的德国团队，从而实现了24个小时连轴转的效果。

    2014年1月8日早晨，E-Plus采购部经理Michael Hunter来到自己的办公室喝着咖啡，他发现切换之后的网络一切如常。不过，当天仍然出现了一点小小的险情：阿朗当天也按时关闭了整个网络的域管理服务器，这使得网络上的任何设备如果重新启动之后，将由于得不到鉴权而无法工作。好在中兴软创的开发实力和经验足够丰富，在3天内就重建了自己的域管理服务器，保证了设备的正常工作。

    对于负责E-Plus服务项目的中兴通讯德国子公司ZTE Services Deutschland Gmb CEO徐子阳来说，最大的挑战还在于他需要管理将近800名的德国本地员工，而他还没有学会说德语，这家公司只有15名中国人。阿朗网服被收购之后，阿朗撤走了包括CEO、CTO等人在内的将近40名高管。

    徐子阳只能考虑以德国人来管理德国人，他找到了Raimund Winkler担任公司COO，并将自己的KPI（关键绩效指标）与Raimund的完全绑定在一起，双方共同去完成同一个目标。如今，两人每天都要至少花上20-30分钟沟通工作。

    ZTE Services Deutschland Gmb组建了新的四大部门：销售部、建设部、运维部、支撑部，其中与客户关系最密切的建设部和运维部的负责人仍然由原来阿朗网服的员工担任，其他两个部门的负责人也由新招到的外籍员工担任。徐子阳要求15名中方员工全部退到后面，将权力转交给德方员工。任何与业务有关的事情，都与德方员工商量着办，中方员工只保留两项权力：一个是对所有事情的知情权，另一个是否决权。他计划到今年的六七月份，给已经熟悉了情况的中方员工重新分配部分权力，并让他们真正融入德方员工之中。

    作为主管行政、人力资源等部门的支撑部负责人，Matthew Geller是一位在德国生活了多年的英国人，至今说话仍然带着浓浓的伦敦腔。“中国人说话喜欢拐弯抹角，德国人则习惯于有话直说；中国人工作生活完全不分家，能够24小时接听电话，德国人下班时间根本就不接老板和同事的电话……”与中国人接触了一段时间的他已经能够一口气说出大段的中国人和德国人的差别。如今，他并没有觉得这些差异有什么不好，双方各自保持自己的特点就好了。而徐子阳也正在计划找一位德语老师，尽快提高自己的德语水平，他希望自己能够与德国员工们进行更加充分的交流。

    ZTE Services Deutschland Gmb与阿朗网服最大的区别，就是组建了销售部。除了服务好目前的客户E-Plus之外，中兴也计划将在德国积累的宝贵服务经验复制到其它国家和地区。“我们还想在欧洲拿到更多的服务合同。”徐子阳笑着说道。对于他的这个想法，Raimund Winkler表示完全同意，“我们会有额外的生意。”

    而对于两人所在的母公司中兴通讯来说，还面临着更大的挑战。随着全球去电信化趋势的发展，利润日益变薄的运营商们已经开始了全球范围内的兼并和收购。未来，数量更少、规模更大的运营商们必然会倾向于选择对等的合作伙伴。而在目前，中兴通讯的营收规模仅仅相当于行业领头羊爱立信的三分之一强。而且，爱立信来自服务的收入已经占到了公司营收的48%，中兴的服务收入仅仅占到了17%。

    好在就在时间窗口即将关闭的关键时刻，中兴抓住了德国的机会。前不久，德国当地媒体《FOCUS》传出消息，E-Plus有望与O2合并，组建德国最大的运营商，而Dirks Kurs（E-Plus CEO）有望出任新公司CEO。这也许将为中兴在德国运营商市场带来更大的发展空间。