曾经是全球数码相机屏幕供应商龙头企业的统宝光电有限公司，在2008年全球金融危机期间订单减少了40%以上。时任统宝光电总经理的尹光，运用自己接受的卡内基训练，在没有裁掉任何员工的情况下，通过在企业内部推行“持续推动改善”计划，把运营成本降低了15%以上。统宝光电让全体员工参与提案，鼓励大家说出自己的想法，最终执行了26个创新项目，精简成本五千多万元。

    2006年林士民从台湾到上海，担任爱沛电子中国区业务经理，发现团队成员缺乏独立思考的能力、负责的态度，遇到问题时不愿意说，也不愿意寻求上级的支持。花了三年的时间，林士民从支持的立场对员工做了各种投入，包括送员工参加卡内基培训，自己做到言行一致、透明度高，才把不信任、不愿分享的团队氛围，转变为愿意分享、信息透明的氛围，让团队真正信任他，有事情主动向他寻求支持，因而林士民的团队业绩才能做到每年逆势增长20%。

    戴尔·卡内基曾经如此定义领导力：以正向积极、建立自信为基础，进而与人拉近距离、携手合作。面对外部环境的变化和内部业绩的压力，尹光和林士民的应对策略是在信任和责任的基础上，正确发挥团队的力量。

以信任为基础，建立团队的自信

    华文卡内基之父黑幼龙认为，一个能快速应对市场的团队在组织上要越扁平越好。卡内基训练执行长黑立言进一步表示，扁平组织的主要精神在于不要以为高阶主管的想法一定是好的，新人的想法一定不好，在一个扁平组织中，只要用正确的态度和方法，大家都有机会成为问题解决方案的提出者。

    统宝光电最初推行“持续推动改善”计划的时候，员工对此都有顾虑，怕提出意见会被批评。尽管时任统宝光电总经理的尹光说没关系，但大家还是有顾虑，不太敢提想法。因此在一次解决静电问题的跨部门会议之前，尹光与一位主管事先约好，一旦没有人提想法，后者就要带头说。果然在第二天会议上，大家依旧静默，这位主管就提了一个完全不可行的建议——安装避雷针。所有人都用不可思议的表情看着这位主管，尹光则说想法非常有创意，不但没有批评还表示感谢。见此，其他人逐渐打开心扉。结果发现产生静电的原因很简单，就是因为冬天太干燥，解决的方法也很简单-在生产线上加装了二十多台加湿器，每台仅一百多元，如此就将生产良品率提高了50%。所以，正如黑立言指出，成功的关键是大家都卷起袖子想办法解决，而不是互相指责。

    统宝光电上海分公司是从飞利浦公司收购来的，当时就存在人员冗余的现象。因此降低成本的要求下达后，上海分公司的员工士气低落，认为自己肯定是首先被裁的对象。不过尹光对他们表示出信心，结果他们通过改造已有设备，为公司在设备投资上节约了三百三十多万元。

    杰克·韦尔奇说自己对GE最大的贡献就是让员工更加有自信，黑幼龙指出，当人比较有自信的时候就敢于把自己的想法讲出来，当别人批评他的时候，就会觉得这不是针对他，而是希望把事情做得更好，在这样的状况下每个人就能发挥出自己的领导力。

    像林士民所言，自己的职责是帮助员工成功。就像教练一样，他会帮助员工共同开发新客户，让员工获得成功后的自信;员工遇到倒账，林士民并没有让其承担损失，而是帮助他从中学习到生意该怎么做，借机培养员工的商业意识。每半年林士民的团队成员都会有一次调薪，调薪的依据并不是业绩，而是每天的工作表现。林士民说，爱沛电子重视的是个人成长，领导人要做的事情是看到团队遇到问题时候及时给予支持去解决。

    一旦员工有了自信，团队的信任基础建立了，其他的事情推动起来就容易多了，比如林士民在此基础上推动建立团队的透明度，从而加速信息的获取和流动。在他看来，一个能快速应对市场的团队，在于要有足够的信息量，而且信息流动要快。因此他要求团队成员将拜访客户的邮件抄送给所有人，一是让别人知道自己正在做什么，二是分享获得的市场、行业、企业、竞争对手等信息以及个人成功经验，提出自己遇到的问题等。曾经两位员工同时负责某大型手机制造商的业务，但后者的研发在上海，供应链管理又在深圳，结果身处两地的员工沟通顺畅，以超常规的两个月时间就拿到了合同。

学会倾听和沟通，找出共同目标

    柯达为什么会破产?黑幼龙认为，柯达在资源和渠道上其实领先于他人，但柯达缺乏沟通的企业文化，主管倾听员工声音的文化意识比较淡薄，因而无法跟上市场的变化。领导人就是要多聆听，放弃本位主义，了解别人的立场和想法。找出团队的共同目标是领导人最重要的任务了。统宝光电做的很好的一点在于不是让各部门只看自己部门完成的指标，并不因为A部门的成本比B部门减少得多就奖励A部门，而是制定了一个只有大家一起合作才能创造出最好结果的共同目标。

    黑立言指出，在企业中进行类似于统宝光电“持续推动改善”项目，其实需要一个严谨的流程。第一要设定目标，也就是所有计划成功后想看到的结果是什么，这是比较容易被忽略的步骤，需要高阶领导人能看得很清楚;第二是收集资料阶段，需要把所有问题都找出来，并且提出问题的人不会被批评;第三要开会讨论，利用系统分析问题的方法，找出最关键的问题;第四是针对问题进行集思广益，发起跨部门的创新会议，建构一个平台，让大家把自己的建议和想法说出来;最后是专家根据一些条件去筛选出最好的解决方法，再定计划去落实，并且评估结果。

    在这个过程中，阻碍通常会出现在集思广益阶段，经常发生的现象是会议主持人或者主管还没有收集到足够意见就打分、做判断，比如认为实施太麻烦、会花太多钱等，虽然这样的判断可能是事实，但员工就会开始自我设限，认为自己的想法不可行，变得不再敢参与，从而阻碍了真正能解决问题的想法的提出。黑立言说，中国企业领导人对接受员工建议方面，要培养一种“收礼物”的态度，就是“无论你讲什么，我都要感谢你”，这样才能做到上下沟通没有障碍。

    其中，可以学习的两个技巧是：第一，主管或者会议中权位最高的人一定要最后发言;第二，在会议参与者对提意见还不那么自信的时候，可以要求大家把想法写下来，再要求大家讲自己写了什么，这会让参与者更加有信心。