招到人才并不算打赢了人才争夺战。你需要挑选到合适的人才，让他们在你的公司有个好的开始，并支持他们不断的成长和发展。

    首先，你要对你公司本身有深刻的理解，公司存在的理由、你的核心信念、文化以及怪癖，创建能突出公司特点的内容，可以是一个博客，在社交网络上的突出表现，一个脱颍而出的工作页面，也可以是和公司相符的其他任何东西。

    实现一定的透明度将确保求职者做自我选择。到求职者前来面试时，他/她应该能够回答老一套的面试问题：这家公司和其他公司的不同之处在哪里？

    下一步，花点时间写下经过深思熟虑且准确的职位描述。这或许需要跑跑腿，到外面搜集一些情况。假如你想招聘一位首席营销长，你或许要和营销领域的朋友聊一聊，参加营销会议，或是通过其他办法让你对营销领域有所熟悉。可以试一下给有营销专长的人打电话或和他们共进午餐，这并不一定是为了聘用他们，而是为了使自己对他们的工作和个性情况有所了解。上述办法将使你对打算招募的职位有一个基本了解，并帮助你调整对该职位的预期。

    假如跳过上述准备工作，你或许会发现你的职位描述陷入两类陷阱：要么你所描述的职位压根就不存在，要么抓不到要点，不能吸引到合适的人选。

    在你招到新的团队成员后，要集中精力让他/她在你的公司有个好的开始。正如你只有一次机会来创建一个品牌或一家公司一样，你也只有一次机会让一个新成员开始在你公司的职业生涯。在Warby Parker，新的团队成员会在整个公司员工面前介绍自己，并分享有意思的事，例如“我修好了LL Cool J在长岛的家里的电视机”，或是“我曾在一家谷物食品工厂工作过”。（这都是Warby Parker员工的真事。）这样做的目的是提供谈话的引子。

    在交给新成员大量工作之前，先给他/她一点空间来熟悉工作和沟通渠道。设立切实可行的短期目标，以便新成员能很快上手。这将帮助新成员进入一个能自我激励的工作节奏，也会让更多老员工看到新成员取得成功。

    最后，舍得为你员工的发展投资。人们离职通常要么是因为老板是混蛋，要么是因为学不到新东西了。避免第一种情况很简单：就是你不要成为一个混蛋。但要避免第二种情况，就要专注于创建一种注重个人和专业发展的文化。可以采取培训的形式，或者仅仅是扩大员工的职责范围。