职务不是领导，同样应该领导。

    有人说，领导力源自高层。这当然没错，但只对了一部分。领导者也可以存在于组织的底层——甚至任何层面中。

    管理专家们说，领导力可以而且应该在一个组织的各级员工中存在并发挥作用。只有这样，一个公司才能使其经理们和普通员工的能力都得到最大发挥，从而达致企业战略目标，满足员工的个人职业理想，发现并培养未来的领导者——其中一些人最终可能升到最高领导层。比如，一名负责薪金发放的职员提出了一种方法，使工资扣减的流程(如扣减所得税等)得以简化。虽然他的职位在整个组织中是如此卑微，但他也是在展现领导力，与一位正在部署企业转型的CEO并无二致。

你我皆可为领导

    沃顿商学院领导力和变革管理研究中心的主任尤西姆(Michael Useem)认为:“每个人都能在各自的层面发挥领导作用；领导力与职位高低无关。”尤西姆在领导力研究方面著述颇丰。“无论你身处一线还是位居高层，都是一样的。你得到了一个职位以及相应的权力，你给该职位带来了哪些超越其权力之上的东西？你是否在激励人们？你是否把卓越与愿景带给该职位甚至整个公司，并成为其终极目标？每个人都应该学会领导，无论他们处于组织的哪个层次。”

    “处于任何层次的职员都可以对整个组织做出自己的贡献，每个人都能以这种方式发挥其领导力。”琼斯(Helen Handfield-Jones)也这么说，她是领导力与人才战略方面的独立顾问，《人才争夺战》(The War for Talent)一书的作者之一。“这意味着什么呢？简而言之就是努力让世界变得更加美好。这听起来有点空泛，但是当人们把这一理念运用于他们的工作环境中，它意味着这样一个愿景:怎样才能使你所在的部门或者你个人更有效率、更具创造力，超越日常工作的要求，并且使与这一愿景相关的人们充满活力。”

    麦肯锡伦敦分部的一位主管莱斯利(Keith Leslie)指出，近年来许多商界人士和财经记者都迷醉于所谓“英雄式”领袖，即出类拔萃的个人，能够单枪匹马把自己的组织带向新的高度。

    组织成功最根本的要素通常是团队领导力，而不是个人英雄。在发表于《麦肯锡季刊》的《高层的团队合作》一文中，莱斯利和其他两位作者着重提出了这一点。“我们对团队领导力的强调，可以适用于所有层次的管理团队:高层、中层和第一线。”莱斯利说，“对于把领导力等同于英雄式领袖的观点，我们不能赞同，原因有二。其一，我们发现有许多不同类型的人都成为了成功的领导者。我的客户当中有一些成功的CEO性格内向并专注于数据。这种类型的人相比于那些性格外向、热衷于把握重大讯息的人，做得一点都不差。其二，我们发现，虽然有些人在此地是了不起的领导者，但到了彼地却不成功。相当多的首席执行官换到另外一家公司后并未能够梅开二度，原因就在于他们未能融入组织的整体环境中---而这一点是至关重要的。找到最适合的领导方式确实举足轻重。”

    尤西姆和琼斯都强调，领导者不是天生而成的，而是后天造就的。“根本没有天生的领导者这回事，”尤西姆说，“一线、中层和高层的领导力都并非得自天赋。确实有人在起跑时就领先一大截，他们格外聪明，他们善于沟通，他们滔滔雄辩，他们一看上去就像是领导者。但是任何层面上的真正的领导技能都是在实践中获取的。所谓与生俱来的优势其实是并不存在的。你必须去学习这些领导技能。不言而喻，任何组织都应该为其所有成员提供成为领导者的机会。”

    组织可以用各种方式来帮助经理人和普通员工成长为领导者:鼓励他们阅读历史、学习名人传记、用心观察身边的领导者，并参加终身教育。还可以指导他们以自己的方式去找到提高自己的途径。也许最重要的是，鼓励他们走出自己的“舒适地带”，去接受新的任务和挑战。

领导方式各不同

    虽然企业中的每个人都能展现其领导技能，然而在目的和方式上，中层管理者和其他非决策人员与CEO和其他高管人员相比还是有所不同的。没有人会认为一名中层经理能像一位首席执行官那样影响公司战略方向。但是，非决策人员也能设法让自己的影响产生作用。

   沃顿商学院的管理学教授康明斯(Anne Cummings)赞同尤西姆和琼斯的看法，认为所有的员工---即使他一名下属也没有，也可以是一个领导者。他们都可以进行康明斯所说的“水平式领导”，也就是在没有上下级关系所赋予的正式权威的情况下进行领导。