自我效能在提升工作绩效上的应用
“斯诺科维奇和鲁森斯的元分析发现，自我效能和工作绩效的加权平均相关系数达0.38，而且非常显著，转换后显示自我效能可以使绩效提高28%，要高于目标设定（10.39%），反馈（13.6%）或组织行为矫正（17%）。这一效应是相当引人注目的”
————鲁森斯《组织行为学》
随着企业间竞争日益加剧，越来越多的企业对于自身绩效的关注提升到了前所未有的程度，越来越多的企业选择咨询公司帮助他们建立有效的绩效管理体系。从笔者多年的管理实践来看，有效的管理体系是提升组织绩效的必要保障。但建立起绩效管理体系之后，更重要的任务就落到了如何挖掘组织潜力，不断改进与提升组织绩效上。组织绩效是诸多因素综合作用的结果，要提升组织绩效首先要提升个人工作绩效，而自我效能对工作绩效有很强的正相关。
自我效能是心理学上的概念，是指个体对自己能力的一种确切的信念（或自信心），这种能力使自己在某个背景下为了成功地完成某项特定任务，能够调动起必需的动机、认知资源与一系列行动。涉及到在特定任务和背景中的行为有效性。自我效能在工作绩效上可以从以下方面得到应用：
一、人员选拔：在一项特定任务的人员选拔中，应用自我效能测量是非常有价值的管理实践。在进行自我效能测量时，必须首先界定目标任务和环境特征，以保证测量结果有价值。例如某公司要开拓新市场，需要一名区域经理，拟在现有客户经理中进行选拔，关于新市场的相关信息选拔对象均有了解。人力资源部门编制了一个自我效能测量表：
新市场销售额 “是”或“否” 达成的程度％
我相信一年内可以做到100万
我相信一年内可以做到200万
我相信一年内可以做到300万
我相信一年内可以做到400万
我相信一年内可以做到500万
我相信一年内可以做到600万
我相信一年内可以做到700万
我相信一年内可以做到800万
我相信一年内可以做到900万
我相信一年内可以做到1000万
自我效能评价可以帮助人力资源管理人员对选拔对象未来的绩效表现进行预测。当然，对人员的选拔还要综合考虑其它方面因素的影响，但无疑是使选拔更可靠和有效的方法。
二、培训发展：自我效能是一种状态，而不是一种特质，它与特定任务和情境相关，随着任务的不同会发生很大的变化，因此是可以塑造和改变的。自我效能的主要信息来源有以下几点：
①拥有经验或实现绩效；
②他人的经验或榜样的作用；
③社会说服；
④生理和心理唤醒。
针对以上四点开发培训发展计划，可以有效提升受训者自我效能。长期以来困惑培训者和人力资源管理人员的难题是如何提升培训有效性，培训与实际工作两张皮的问题使得培训资源的效益难以发挥，培训的投入产出比较低，笔者认为基于自我效能提升的培训发展计划是可衡量、可实现的有效方法，对于提升培训有效性有很大的帮助。例如：某公司人才培养计划—“挑战者行动方案”、自我效能的主要信息来源、具体活动内容、关键点、拥有经验或实现绩效 、他人的经验或榜样的作用 、社会说服 、生理和心理唤醒 、挑战者职责：
1、按计划要求执行行动方案；2、对KPI结果负责；3、负责组织小组活动、协调活动进行过程中的相关事项、推进相关措施的落实、检查活动效果；4、汇报活动情况。
设定任务目标的原则： 1、以目前KPI的实际数据作为目前水平；2、以国际一流企业KPI标准为理想水平；3、建立起点目标与最终目标的分级标准，分级要适当，要有阶梯感。
分级标准必须要可量化、可统计： 1、受训者必须认识到自己本身就是绩效的原因；2、使用的榜样应该与受训者相似的特征，而且目前进行的培训应该与受训者日后的实际工作相似；3、所有的评价都会产生影响，因反馈必须采用积极的措辞，以建立受训者的信心
4、确保受训者将体验到的生理或心理症状解释为是培训任务的特点，而不是个人的缺陷。
活动形式确定： 1、确定汇报频率（建议每两周汇报一次，每个小组五分钟汇报、五分钟答疑、五分钟接受指导）；2、设计汇报模版（绩效改进汇报表、绩效改进问题分析与对策表、绩效改进汇总表）；3、活动风格：开放、活跃、轻松、风趣；内容与形式都看重；强调团队协作和小组间的良性竞争；4、各小组各自组织活动开展，形式多样，互相交流经验，取长补短。
阶段性评估与总结： 1、由小组负责人按标准汇报模版于每一个汇报周期上进行汇报，领导者、支持者、组织者可提出质疑、肯定、指导、帮助、支援，在需要协调时进行协调
2、评价各小组的活动成果，给予鼓励和赞赏；3、在一个季度或半年对表现优异者进行表彰；4、组织者、支持者需经常性的与挑战者进行沟通并指导其工作方法，观察负责的成长状况，针对性的进行辅导。
该方案是针对基层管理者的三年期的培训、培养计划，目的是绩效改进、人才加速培养、建立无边界协作团队文化氛围。让受训者能了解企业整体运营情况，加速其个人成长。
最后，引用鲁森斯《组织行为学》中的一句话作为这一段的结束：“这种对自我效能的培训和发展已经被证明是有效的，而且将来的发展潜力也似乎是无限的”。
三、工作设计：笔者在咨询实践中发现，销售类企业中员工的一般自我效能通常高于制造类企业中的员工。这与人员所从事的工作特征和工作范围有关系。我们来看哈克曼—奥尔克姆工作动机的工作特征模型：
该模型告诉我们，员工在工作中体验以下关键心理状态时能提高自我效能：①感觉工作有意义；②感到对完成工作承担责任感；③能及时了解工作结果。
在传统的制造型企业中，由于分工较细，大量的靠协作完成任务，工作本身的特征决定了从业人员以上三点关键心理状态难以体验到，使得员工激励成为难题，这是因为工作本身造成的，与员工个人没有关系。
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