亚洲最著名的女性首席财务官

     　在中国方兴未艾的私人股权投资业，一个“deal-maker”需要什么教育？55岁、英语系毕业、无投行经验的马雪征是一个“非典型标准答案”

　　2006年5月底，马雪征先后交出了两份文件。对外，是联想集团收购IBM PC业务后的第一份年报，对内，是一份退休申请。

　　某种意义上，它们分别代表了马雪征的一个侧面：变化的与未变的。财务数字上，这一年，联想的收入规模达到130亿美元，是16年前马“下海”进入中关村（爱股,行情,资讯）时，联想在京、港两地公司的收入之和7.2亿港元的144倍。但骨子里，马雪征和16年前没有太多不同。无论是1990年作为中科院最年轻的处长，还是2006年时作为亚洲最著名的女性首席财务官，她均被视为正处于个人事业的高潮，并将毫无意外地继续这一上升状态，可她决定重新开始。

　　在辞呈中，她提起了自己那个已被搁置长达6年的想法。2000年，联想拆分为联想电脑和神州数码时，马曾有意加入刚刚成立的联想投资。但在询问联想集团创始人柳传志的意见后，柳建议她帮初挑大梁的杨元庆完成过渡期，未作更多分辩，马雪征去了联想集团。她给自己的时间表是两年，但一做就是6年。

　　年届53岁，马雪征认为时机终于成熟：并购IBM PC一年之后，整合初步完成，2006年初更换CEO则让联想获得了再进一步的动力。按规矩，上市公司CFO需要6-12个月的交接期，这意味着她还能再护送一程。

　　但也不能更晚了：“如果到60岁，就没有投资公司要我了。”

　　当年11月，退休申请被联想集团董事会提上议程并通过。随后，马雪征得到了董事会成员之一吉姆·库尔特(Jim Coulter)的邀请。库尔特是美国顶级私人股权投资公司德州太平洋（爱股,行情,资讯）集团(TPG)的创始合伙人，他曾以6美元价格收购巨亏中的MEMC电子材料公司，最终获利超过20亿美元。

　　“我们已经有了足够多的投行出身的人”，库尔特对马雪征说。他所看重的，是担任董事以来对她观察所得的三点结论：学习能力强、沟通能力强、多任务处理能力强—— 一个与此颇为类似的评价，来自于与马雪征相识近20年的柳传志。他对本刊说，马雪征“冰雪聪明，有极强的责任心和沟通能力”。

　　正式离职半年后，2008年1月，一向低调的马雪征终于决定出来见见媒体。接受《环球企业家》专访时，她谈到了为何没有前往联想投资和弘毅投资两块联想控股的业务：“回到控股公司去，资本市场会有看法，觉得大股东在从上市公司抽人，这对资本市场的影响不好。”她说距离自己的第一个投资项目“还早”。在TPG，她看的主要是1亿美元以上规模的项目。“我真的不是很懂私募基金投资，我的强项实际是在企业的判断和做企业的财务，但是，我觉得做投资我可以很快的学。”

　　在过去3年时间里，竺稼、刘海峰、田溯宁和唐越等人的相继进入，让私人股权投资业逐渐成为中国顶级企业家和投资者的汇集之地。但没有谁比马雪征更具特殊性。即使在美国PE业，女性投资者也是罕见的。曾有美国媒体统计过凯雷、Apax、高盛、TPG等顶级PE投资机构中女性合伙人的数目，不足10人。而且，除了打破性别这一“金融业最厚的天花板”外，马还需证明，一个没有过独立创业经验和丰富投行经验者，同样可以成为一流投资者。

　　“证明”，一个对马雪征而言再熟悉不过的词汇。过去的16年里，她证明了一个英语专业的政府官员，可以转型为一名大型跨国公司CFO；同时证明的是，在联想这样一个不缺乏强势男性的机构，一名女性可以获得并不亚于CEO的尊重与权威。

　　无论作为一名女性、一个CFO还是一个中国商业史上屈指可数的国际化人物，马雪征的自信来自于其不停证明自己的经历和极为罕见的开放性格。她有着1950年代出生的中国女性中少有的冒险精神，以及经历过文革的同龄人中不多见的乐观气质。这让她既可以化解联想成长中种种“吃螃蟹”带来的棘手问题，又可能在集团年会时放下身段，当着所有员工的面唱范晓萱的健康歌。

　　政治生涯

　　马雪征最初的梦想是当外交官。

　　她说自己自小接受的是鼓励式教育，一直是功课最好的学生，也让她在很多事情上自信可以做得比别人更好。但文革中，16岁初中刚一毕业，她就被安排前往东北插队。事后回忆，她说：“因为家庭受审查，所以插队其实是一种解脱。不用在城市里受人家的气了，就主动地、高高兴兴的去了。”——这4年的插队经历，也让她被迫放弃了从政梦想。

　　1973年，在比尔·盖茨进入哈佛同时，马雪征以工农兵学员身份进入首都师范大学，学习英国文学。毕业后，又被分配到中科院做对外合作项目。

　　她所接手的第一个项目，是给致力于研究中国科学史的英国科学家李约瑟做翻译。

　　不难想象，对于一个英语训练主要来自于文革期间国内大学3年教育的人，这并不是一份容易的工作。最初，她每天从李约瑟那里要来第二天的演讲内容，把所有不认识的技术单词都查阅、记录，以便次日上台翻译。即使在台上翻译错误，她也不紧张。让马雪征津津乐道的记忆是，当年她面对包括中科院院长方毅等要人时，也会偶尔直接问台下的专家们“这词是什么意思”，得到回答之后说声谢谢，继续翻译。

　　“我觉得我这个人没包袱，有成绩的时候没有包袱，没成绩的时候就更没有包袱了。”马雪征说。这种性格至今未改。

　　甚至，20岁出头的马雪征主动组织了一些项目。比如，她和另外几名同事独立组织了一个青藏高原的地质考察项目。当时，西藏并未开放，但经过各方面的协调，马雪征带着很多国家的科学家，先后进藏五次，历时三年，从南到北穿越了整个青藏高原地区，完成了地质考察。回望过去，当柳传志、张瑞敏们在创业中锻炼着自己因人成事的能力，马雪征是在中科院一次次自发行动中完善了自己谋划、实现构想的能力。

　　很快，马雪征进入了一条快行线：她是中科院最年轻的处长，然后是最年轻的主任和副局长，年仅30岁时，她就享受到了专家级的薪水待遇。

　　硬币的另一面是，过于顺畅的上升通道让她不惮于展露锋芒，因此很容易得罪人。马雪征记得，她曾经听说中科院里的一些议论：千万不能让马雪征当局长，否则局里有一半人要走掉。对此，她的直接反应是：是环境有问题，而非自己的风格需要改变。这也让她开始思考，自己是否找一个更结果导向的工作。

　　她想到了联想电脑。

　　1988年，陪同时任中科院院长的周光召到刚刚成立的香港联想剪彩时，马雪征看到了这家公司简陋的环境和宏大的愿景之间的强烈反差，柳传志表达出日后将国际化的雄心更让她印象深刻。

　　1990年，马雪征主动向中科院和柳传志要求加入联想。她甚至在中科院几位院长那里软磨硬泡了7个月才得到批准。然而，这位在中科院12年、正处级、且即将有机会提升的副局长居然主动要求加入只有十几个人的联想，反而让柳传志颇感意外。据说，联想为此专门召开了总裁会议，讨论这后面有什么弦外之音。即使得到全票通过，柳传志还是专门给马雪征设置了一些考验，比如让她去做生产一线的工人、销售柜台上的售货员，6个月之后才将她安排为香港联想的总裁助理。

　　突然进入自己并不熟悉的商业环境，马雪征曾经一度茫然无措。擅于面对诺贝尔奖专家、国家领导人的她不得不和小商贩们打交道，并由原来在机关“被人求”改成了“求人”。“在进入商业企业的一段时间，两三年的时间吧，我的自信差了很多。”马雪征回顾说。

　　这也让她最终在一定程度上改变了自己的性格。至今，马雪征仍记得，一次柳传志告诉她：“也许你在机关做事是为了做关系，但在企业，做关系是为了做事”。这句话点醒了曾经过于在意过程的马雪征，从此变得更为圆熟。
Trouble-shooter

　　在很长时间里，马雪征都是一个解决问题的人。换句话说，柳传志指哪儿，她打哪儿。

　　1997年，她受命将联想北京的资产注入联想香港，完成两家公司合并。由此，她又负责完成联想的全员持股计划，再之后是联想的拆分。比起柳传志和名噪一时的两名少帅，隐身幕后的马雪征的价值并不容易被外界辨识，但很多细节足以说明问题。

　　比如，1997年联想北京和联想香港合并时，公司的负债是资产的两倍，但在马雪征的操持下，到2000年公司分拆时，联想集团已没有债务，转而拥有数十亿净现金。

　　而且，无论日后多么轻描淡写，这些工作在当时看来往往是“不可能完成的任务”。1997年到2000年间，柳传志希望推动全员持股计划，马雪征并不认同，她倾向于经理层持股。但看到柳传志的坚持，她也就全力执行。问题很复杂：在当时，怎么让数千名中国员工拿到海外资本市场的股票和期权？怎么解决相应的税务问题？没有人知道明确的答案，马雪征只能摸索着做出来。

　　从那时起，她的身份逐渐趋于CFO。

　　关于马雪征这个英文系出身的人，如何成为首席财务官，甚至是亚洲最著名的女性CFO，是一个颇可探究的话题。至少从硬性条件来看，马雪征并非注册会计师，专业技能上显然并无优势。甚至马雪征的女儿也曾经开玩笑说：“我真不知道我妈妈怎么做CFO的，她只有小学六年级的算术水平，代数都没学过。”

　　一方面，这有赖于马雪征“没包袱”的性格和极强的学习能力。她愿意承认自己在专业上的劣势，并对内外的专业人士坦陈：有问题我就会问你们。这反而让联想的财务问题很难被“糊弄过去”。

　　更重要的是，马雪征很清楚，联想的CFO，并不应该是一个“大会计”。就像她在1990年代末期所参与的一系列工作，解决这些问题需要的是对资本市场的理解力、对公司的战略判断，以及搞定事情的经验。

　　因此，她非常明确地将自己的定位，与杨元庆、郭为们差异开来。当杨元庆一声令下开始冲刺时，马雪征更多扮演着组织内沟通、黏合团队的角色，以避免冲刺时“回头一看军队已经七零八落了”。

　　马雪征所“抹平”的最大问题，是在2003年说服联想集团的大股东联想控股。

　　这一年，杨元庆提交的关于联想收购IBM PC部门的提议第二次被联想控股董事会否决。眼看这桩可能将联想带入国际市场的交易无疾而终，作为收购的鼎立支持者，马雪征没有选择在董事会上和反对者们针锋相对，她甚至没有马上找柳传志交流。

　　与柳传志合作13年来，马雪征对柳的理解可谓深刻。她判断，以柳的雄心和胆识，并不会反对收购，但年收入不到IBM PC部门1/3的联想要想达成此项交易，风险太大。柳传志从大局考虑，至少不会力排众议来推动交易。

　　因此，问题并不是针锋相对的辩论，而是化解柳传志的担忧，也就是说服董事会的其他人支持收购，或者仅仅是不反对。

　　于是，马雪征协助杨元庆找来了三家第三方公司——麦肯锡、高盛和GA投资公司——安排他们逐一去向控股公司的董事们分析并购利弊。在这一说服过程中，她和杨元庆并不出现，却达到了目的。结果众所周知，联想控股批准了交易提案，2004年12月，联想集团完成了收购。

　　多重职责

　　完成收购只是压力骤然变大的开始。除了规模上，联想年收入从30亿美元变成130亿，管理能力上，如何确保各大洲的财务不会失控，成为了马雪征夜半惊醒的一个问题：“夜里也会想着，如果应收账跑了一笔，我就完了。”

　　在整合的前四个月内，她就将全球的会计、司库、审计、税务四个团队全部建好。虽然口头上，马雪征会说“很多财务问题我并不懂，靠你们了”，但她确立权威的方法正是因其专业——全程参与了联想与IBM PC一整年的谈判，马雪征对于可能涉及到各种问题都极为熟稔，当欧美的属下表示某项工作难以展开，马会非常明确地提醒对方哪一项条款证明这是可做的。

　　关于一个中国女性如何管理遍布全球的财务团队，马雪征还有一个经常使用的玩笑：既然IBM的员工们曾经听从一个卖饼干的老板(指郭士纳)指挥，为什么不能听我的？

　　从团队最初的组建，她高度重视沟通。除了和全球司库、首控官、全球首席会计师、首席审计师、投资者关系负责人、M&A负责人等6名直接向自己汇报的人士保持每周一个小时的沟通时间，她还要求自己跟四个大区的CFO以及四个大业务部的CFO保持每周一小时的通话。这就意味着，仅与相关人士的沟通，每周就要花去马雪征14小时。

　　即使如此，在做第一次全球整合的财季报告时，马雪征还是感到了前所未有的紧张。在财务报告的前一天，她召集审计师们见面。就在那时，有人问起“你的脸怎么红了？”，马雪征这才发现，自己脸上的三角区已经全都布满了红色的斑点——这次紧张情绪带来的湿疹伴随了马雪征整整两年。

　　更为复杂的是，在并购之后，马雪征要承担的不仅仅是CFO的职责。

　　作为联想集团原有团队中英文最好的高管，她需要和投资方以及IBM全球各个部门保持沟通，及时发现和解决问题。因此，每2、3周，她就会和四个大区以及跟自己平行的其他事业部，职能部门高管们进行一次一对一的面谈——信任逐渐建立后，她就成为了各种意见的汇集点，当然，她还需要找到解决问题的方法——这正是吉姆·库尔特所谓的沟通能力强、多任务处理能力强。

　　最为超越CFO职权，也是最富挑战的，无疑是整合一年之后，联想突然空降阿梅里奥，取代新联想首任CEO斯蒂夫·沃德。

　　联想最初选择沃德，看重的是他的IBM背景，以及一流的销售能力。在收购的最初阶段，依靠沃德在IBM内的威望，以及与欧美客户良好的沟通界面，的确帮助联想达到了稳定过渡的目的。

　　但两三个季度之后，问题开始显现：沃德根本无意于做成本的节约，而希望继续实施IBM原来高投入高产出的方式。这让联想及其股东日渐不满。

　　换帅势在必行，但整个过程如履薄冰。它要考虑的问题太多，不容疏漏。比如，换帅过程中可能出现怎么样的问题？如何和董事会沟通？如何按照杨元庆的要求选出下一个CEO？安排哪些人去面试？面试时柳传志和杨元庆应该先说什么后说什么？甚至包括和公关公司协调，安排哪位高管见哪些媒体？舆论口径应该是怎样的？所有这些细枝末节的工作，因为高度机密，都必须由马雪征和麦肯锡在联想的顾问吴亦兵两人完成。

　　为避免事后被外界指责为“暗箱操作”，马雪征向柳传志等董事建议，换帅的事情必须要由治理委员会来讨论，也就是说，完全没有执行层面的人参与——这种谨慎一度带来了问题：因为没有人具体推进会议讨论所得，换帅之举迟迟没有变化。这甚至让董事会成员、TPG合伙人库尔特电话找到马雪征，问她为什么没动静。又是在马雪征建议下，吴亦兵以顾问的身份参加会议，一切才重新滚动起来。

　　所有的精细规划被证明是行之有效的：对于联想这样一家国际化初体验的公司，第一年即换帅很容易被外界视为初战失利，但这种不利的思考方式被导向了联想所乐于见到的积极方向。阿梅里奥的进入也就显得颇为平滑。

　　判断力

　　关于马雪征的投资前景，可资参照的，是她在联想期间的投资成果。

　　2000年到2003年之间，联想曾展开两拨收购攻势。第一次是在互联网热潮中，为打造FM365而进行的资本操作，如收购赢时通、与美国在线合资。第二次是在构建IT服务业务时，先后收购汉普咨询公司、智软电脑和中望商业机器有限公司。

　　关于FM365的投资，早已随着联想放弃互联网业务而隐没于历史。而在IT服务领域的投资，则在2004年7月底以3亿元作价被置换为亚信公司15%的股权。

　　直至今日，马雪征仍记得与亚信交易时的成本价，5.25美元。虽然这次投资在很长时间内都未得到回报，但随着2007年以来亚信股价的逐渐提升，马似乎终于可以出一口气。到2008年1月底，亚信的股价已经涨至8.5美元以上。联想当年3亿元的股份，至今价值约为5.55亿元。

　　多少与投资亚信类似的，是2000年时马雪征主导的联想投资搜狐。

　　看到网络公司备受追捧，联想内部也跃跃欲试。由此，在搜狐上市前，马雪征参与了其最后一轮融资。这次IPO前投资的每股价格为12美元，约等于搜狐最终上市价的12.5美元。而且，随着互联网泡沫的破灭，搜狐的股价一路跌落至1美元以下。

　　据说，在公司股价跌到1美元以下后，张朝阳曾经找到投资者，试图帮助原有投资者退出。但这一建议在马雪征那里被拒绝了。她对张朝阳说，既然已经每股亏了11美元，我就不退了，等着你翻身！在得到张朝阳感激的同时，马雪征却只能自我解嘲说：“那时候走路都得躲着点柳传志。”

　　最终，联想的坚持取得了回报，它在搜狐股价涨到40美元以上之后倾数出手。

　　如果只是依据马雪征个人的描绘，即使搜狐这样一笔获益近3倍的投资也是笨拙而依赖运气的。但她现在的合作者却并不这么看。TPG合伙人，曾主导新桥入主深发展的单伟建说：“做投资最重要的是对企业的基本判断，这需要有深厚的企业管理经验以及市场判断能力，而在这些方面她是出类拔萃的。”

　　的确，对于一个主导过17.5亿美元交易，在一次偶然的网络投资上获得过3倍回报的人，还有什么好运气不能被视为其种种行为的结果呢？