但“什么造就魅力领导呢”？卓有成效的战略、出色的激励技巧、非传统行为……不同的答案从不同的角度都有一定的合理性，但对解释游弋在职场生涯的王明的困扰，这些回答似乎都有点牵强。

    两个故事

    王明是一位知名IT企业华东区销售总经理。他曾在进入公司的第一个年度，因有意识的注重自我激励和人际处理，当年凭取得销售坏账率为零，利润贡献率全国第二的团队成绩，获得公司奖励的奥迪A6轿车一辆。

    享受着奥迪A6荣耀的王明，在以后的日子里，其内在的局限性也开始暴露无遗：他自我觉知能力并不高，常不能正确地认识自己，分不清个人与团队的关系，办事经常天马行空，特别是在市场激烈竞争环境的压力下，经常表现出不同程度的暴躁、焦虑甚至恐慌，并常指责下属以及其他部门配合的同事。

    长此以往，王明的恶习影响到了他在团队和公司中的影响力。而且，王明也开始感觉到，有一股强大的无形力量正在排挤他，孤立他。这种力量，正日益将他为激励团队而使出的浑身解数分解得一干二净。这致使其领导效能越来越拙劣，销售业绩难现往日辉煌。

    跟王明截然相反，在一家电企业任华北区销售总监的朋友杨中，却在享受着魅力领导效能带来的幸福感。

    杨中非常善于利用自身的感觉，采用能被团队成员接受的方式来解决团队需求。就像他下面的一个销售经理陈子聪，在一段时间，卯足了干劲，但在三个计划期内，还是没有获得一笔订单。然而，杨中并没有批评和埋怨陈子聪，反而是承揽责任和对他的鼓励：“我终于知道我们工作方法有问题，现在我们可以去修正它了。”

    杨中表现出的理解和换位呈现出的领导魅力，使陈子聪感到了被理解与被尊重。一个月后，陈子聪以激昂的情绪，拿到了一笔100万的订单。

    企业成败大关键

    王明和杨中的不同领导效能，缘于他们在识别、控制和利用自己和他人的情绪、情感能力的不同，而善于识别和控制自己和他人的情绪、情感能力，是领导者具有高情绪智力的表现。

    情绪智力根源于“社会智力”，这一概念最早由美国耶鲁大学心理学家Salovey和纽罕布什大学Mayer在上世纪90年代初期提出，用来描述人们处理情感的能力。他们把情绪智力定义为“一种社会智力的子集，该子集包含了监控自己与他人情绪与感情的能力、区分他们的能力与使用这些信息来指引人们的思想和行为的能力”。1995，哈佛大学心理学教授Goleman采用Salovey和Mayer的定义，提出情绪智力包括五方面的能力：自我觉知、管理情绪、自我激励、移情与处理关系。

      情绪智力跟领导力是正相关的，情绪智力高的领导者更能够影响忠诚员工的兴奋感、热情、自信心以及乐观态度，促进组织绩效提升。据在全球范围内许多公司的研究成果显示：如果你分析领导者所拥有的各种特定能力，你会发现80%～90%都与情绪智力有关。

    终究，情绪具有传染力。尤其是对企业来说，高层管理团队的情绪好坏，是左右企业成败的大关键。

    最根本的领导力

    正是因为领导者的高情绪智力，使他们长于对自身和他人的情感评价和表达，长于控制自己和他人情感的倾向，从而更易构建魅力型领导形象。可以说，情绪智力是魅力型领导的基因，是最根本的领导力。因为情绪智力是个体的内在能力，魅力则是外在表现，且魅力型领导理论集中描述下属对领导者感情上的依附，从情感上激励和促进下属。

    更有意思的是，当作为下属的个体对魅力领导者有强烈的个人认同时，他们会对提出解决他们面临的重大问题方案的魅力型领导者全心投入。他们接受领导者的任务，仿效领导者的行为，服从领导者的要求，并且在工作中做出自我牺牲和额外努力，以取悦领导者。在极端情况下，追随者的主要自我认同就是服务于领导。

    但来自HAY集团对中国企业的研究结果表明，仅有19.1%的中国企业领导者绩效很高，只有9.8%的领导者能鼓舞下属，13.4%的领导者并没有使下属感觉到被帮助或被激励，57.7%的领导者则挫伤了下属的积极性。数据表明，中国企业领导者领导魅力行为的施展并不乐观。

    情绪智力是行动的模型

    不过，情绪智力是可以通过学习而改变的，它是一种后天行为。中国企业领导者加强情绪智力的学习和培训，将情绪智力引入领导行为以提高领导魅力很有必要。

    第一步，了解和评估你的情绪智力。情绪智力的评估通常分为四个维度：

    ●自我觉知：你对自己的情感很清楚，有精确感知自我情绪的能力；

    ●自我监控：能清楚意识到你情感的变化，让积极的感情引导你的行为；

    ●自我激励：你完全有自我进行激发鼓励，使自己的情绪处于兴奋状态的能力；

    ●移情：你完全有理解他人情感并亲身体验这种感受的能力。

      第二步，改进和提高你的情绪智力。通过评估你的情绪智力，你就知道要从哪里开始改进和提高。这里问题的关键在于你要意识到某一特定的行为，越具体你就越有可能获得成功。比如，如果你意识到你的自我监控能力弱，你得要集中注意力改进这一行为，努力调节和控制自己的行为，满足下属或观众和情景的需要。但要注意，不要太多，每次着力改进一至两个行为即可，否则你的效果难以达到。

    第三步，营销你的情绪智力并用其促进你的领导魅力。基于你对自己的情绪智力自我认知和改进，现在要营销你的情绪智力，用其锻造你的领导魅力。比如，你长于移情，就去敏锐地理解追随者的思想、情感和观点，清晰表达对追随者的期望和信任，并让别人清晰感知你的行为和这种信任，这样你将被认为有魅力。再比如，你长于自我监控，可表现出你对社会的适应性、对情境的敏感和应用能力，让别人认识到你自己的思想、愿景及价值观，强化下属努力的内在价值。这样你也将被认为有魅力。同时要有意识地强制自己改变一些原有的坏习惯。

领导者最重要的素质

      领导者就像艺术家不是在课堂上就能培养出来的一样。不过“高明的领导者没有固定的模式，但是有一些基本素质是不可或缺的。”

    1、具有敏锐的洞察力。

    他们会灵活应变，当环境发生变化时，会立即调整自己的布署，不会坐视机会的失去，善于从逆境或者顺境中寻找机会。

    2、能脚踏实地，坚持不懈地工作。

    他们能够从现实出发，到具体的管理的情境中去寻找自己最为恰当的管理模式，并坚持不懈努力使之成为有效的管理方式。

    3、具有非凡的创造力，决不满足于现状。

    他们都喜欢新事物，谋求有所创造，不会满足于现状，抱残守缺，不管这东西在过去是多么有效的。他们永远对未来都充满希望。

    4、具有很强的主动性，而非被动地去应付。

     他们主动地对待变化，因势利导并提前做出相应的安排，而不是到了事情的最后关头才手忙脚乱。同时他们也会根据情况对未来发展趋势作出研判，积极寻求对策。

    5、具有乐观向上的精神，善于自我激励。

    他们视变化为机会，并果断地加以运用，他们有着很强的信心，善于自我激励，在逆境中更能充分发挥他们的才能。

    6、能够冷静自若，控制一时的冲动。

    他们在任何事情上都会保持冷静头脑，不会盲目冲动地去做任何事情，紧紧盯住自己的目标，不允许任何事情打乱自己的布署以及前进的步伐。

    7、具有很强的分析能力和逻辑思维能力。

    他们能从繁杂的信息中提炼自己所需要的东西，并加以分析总结，从中获取对公司有益的信息，结合实际予以运用，成为公司的财富。

    8、具有很强的个人特性，果敢坚毅，渴望能够采取重大而痛苦的决策。

    这一点尤为重要，在瞬息万变、复杂纷繁的现代社会中，企业管理者成功的因素更多的取决于个人特性而不再是专业知识和业务技能。

    关于这一点，我想先举个例子。

    一次，来自世界500强排名榜上的几家公司主要部门的高级经理人汇集在一起，共同探讨管理者素质问题。他们知道，他们的业绩急需改进，为此他们请了两位来自波士顿管理决策公司的两位专家。“好了，让我们假定我们拥有了这一企业，在座的各位刚刚完成了融资并购，企业现在已经是我们的了，我们将采取什么措施来改善企业的经营业绩呢？”专家询问到。

    几分钟，大写字板上就写满了建议：关闭这家亏损工厂，封存那条生产线，开除那些平庸的管理人员等等。“好极了！”咨询专家说：“现在我们来探讨应该如何进行？”然而，接下来的议论和平日处理这种事情时所听到的议论毫无二致：“我们不能这样干，这样太残酷，太激进了，这么干会伤筋动骨，没有人会这么干。”这些管理人员解释说，“所需采取的措施太痛苦、太激进，难以付诸实施或者实施起来有很大的阻力。”

    两位咨询专家的经历揭示了我们司空见惯、人所皆知的现实。该采取的措施不去采取，因为这些措施会导致不愉快的后果。这已不是什么新问题了，它源远流长，已经成为哲学和许多宗教信仰的核心问题了。所以正如那句俗语告诫人们一样：忍一时风平浪静，退一步海阔天空。我们所受的教育，告诉我们大家和和气气，但是现实告诉我们，作为管理者，我们必须时刻牢记，为了企业的发展、目标的实现，必须舍弃一些包袱，搬掉一些前进道路上的绊脚石，居安思危，防患于未然。企业在发展阶段也无不体现了这一点，创业难、守业难，让企业再上一个台阶更难。因而，对管理者来说，至少在今后的10年中，管理者应具备的最重要的素质将不是营销才能、信息技术或其他任何专业知识，而是个人特性愿意甚至渴望采取重大而又痛苦的决策，来解决问题，改变现状，让企业跨入一个新的发展阶段。

    人同自然界的其它生物一样，有着本能的规避反应。蚂蚁们都知道在大雨来临前都要搬家至高处以避免伤害，动物们在季节变换来临时迁徙以谋求繁殖后代维持生存空间。这种身体受到外来伤害时，产生的本能的反应是十分有用处的，这种本能常常会使我们规避一些伤害。但是在工作中有时却会导致抵触情绪，或者是自大情绪的产生。这两种情绪的产生都会影响我们自己的理性思维，这样就看不到自己的不足之处，无法吸取教训，提高自己。对管理者而言，每项决策或决定出台，必然都会影响到下属的各种情绪的产生，引起不小的振动。管理者的职位越高，其影响越大，造成的反应也就越大，从而造成自己的困惑和痛苦，因而逃避了采取必要措施所必须承受的痛苦和压力，导致了企业更大的损失。

    这就是许多人认为，如果企业存在的问题还没有严重到造成巨大损失的程度，改革是不可能进行的原因。痛苦规避反应会对管理者造成极大的危害，甚至会造成自大自满的情绪，看不到甚至不愿意看到企业所面临的问题。或许当初这些管理者了解到了一些问题的存在，也采取了相应的一些措施，但是却都没有当机立断，防患于未然。据说，当时飞龙的老总曾几次闭门谢客，于海滨痛苦思索解决的办法，但是为时已晚，还是难挽大厦的倒塌。

    “人无远虑，必有近忧”，这是一个老生常谈的问题，但我想说明的是“远虑”，其实它还包含着果断坚强。那些经过权衡利弊之后，敢于采取必要痛苦措施的企业管理者将会存活下来，并且那些具有根据自己独到的判断作出令人不快决策的勇气的管理者将占据主导地位。或者，他们可能会失误，他们的判断可能是错误的，但是判断本身就提供了惟一的希望。着眼于未来，我们别无选择，拓展新的视野，找出必须作出的最痛苦的决策，这就是企业经营管理者最重要的素质。