五种素质决定提拔人才的成败

       随着市场化的动作和全球化的深入，职场升迁变得更加科学与合理，如何才能选拔合适的人才继任合适的领导位置，成为很多企业高层所头痛的问题。选对了人，企业的发展才能不断的扩大，蒸蒸日上；选错了人，不公企业的发展受阻，甚至错误的领导和决策将会使企业面临生死考验。由此，如何提拔适合的人才推动企业的发展变得异常的重要。作为提拔者，龙其需要注意被提拔者以下几个方面的素质。

    1、扎实的功底：具备良好的专业知识是做好工作的首要条件，此外还需要具备做任何工作都需要的基本能力，及在具体岗位上完成任务所具备的关键能力。

    2、相应的性格：作为领导的继承人，必须具有较为稳定完备的性格，例如职场的适应能力，外向性人格、随和性的处事等，这都对其领导工作有着巨大的影响力。

    3、职业价值观：不同类型的职业对领导者的价值观有着不同的要求，有些要求科学性，讲究精益求精，有些则要求社会性，讲究互信互利，善解人意。

    4、突出的人际能力：领导不公是决策制定者，也是全局统筹者，如何做到知人善用，就需具备足够的人际能力去了解员工，促进企业内部的团结协作。

    5、兴趣与动力：兴趣对职员的工作态度产生重要的影响，对领导亦是，因而需要选拔自身对此工作有着巨大热情和动力的人，才能激发出此人的最大潜力。

企业如何从内部提拔人才

     不少企业在招聘时，都会带有这几个问题：外部市场具有压倒性的人才选拔来源，但因何总是找不到足够的优秀人才？企业为何总是不能满足优秀人才的要求？优秀人才是否能在企业文化里面发挥作用？如何才能找到符合职位需求的优秀人才？
 
    人才市场上往往有这样一种状况：大量的企业在寻找员工，大量的员工也在寻找企业，但双方就是对不上号。企业最后就会无奈地选择一些不是最适合的员工。虽然在人才观上，大家都知道“宁缺勿滥”，但现实中很难做到这一点。企业妥协的后果是，用原来不准备出的高价聘用了人才，一旦找到替代者，就把他替换掉。员工则抱这样的心态：现在暂时降价到这里做，一旦有适合的机会，就跳槽换个东家。
 
    因此，企业在寻找优秀人才时，不妨把目光更多地投向内部市场。建立内部市场有下列三个方面的必要性：

    一、员工发展的需求。内部员工的职业发展途径基本是两条，一是专家道路，一是管理者道路。走专家道路的人，发展需求是什么？是更深、更专、更有经验？走管理者道路，是更高（公司、职位），更广（权限），更多（业绩、绩效、价值）。如果这些发展需求不能满足，很容易造成人心不稳，另谋发展。

    二、激烈的竞争使组织迫切需要非常有经验、马上拿来能用的人才。从内部市场挖掘人才正符合这一需要。

    三 、人力资源战略的需要。人力资源战略包括人才的结构、战略的储备和接班人计划等。所有的企业都面临这个问题：有一天这个岗位上的人如果由于某种原因不能再行使职责，有没有人能够取代他？
建立内部市场必须做好三个方面的准备：一是公司文化上，要求员工从思想上接受和配合。二是组织制度，有没有完整的员工发展体系很重要。在发展体系建立的时候，要对员工能力进行判断。确定了目标职位和现在职位的距离后，根据这个距离有计划地对员工进行培训。当一个员工切实地感觉到企业对他的培养以及他在企业的成长后，就不会随便去另找工作。培养经理人应该是有系统的。三是信息系统。任何一个公司，尤其是比较大的公司，没有IT信息的支持是无法建立内部市场的。
 
    建立内部市场面临的挑战非常多。一是新旧体制的挑战。任何一个企业都有原来的发展方案，如何解决这个冲突非常重要。二是生存与发展的冲突。企业内部市场发展，涉及到长远的规划，应该更多地听从人力资源经理的要求，让基本满足条件但还需要成长的人去做这个职位。三是内外市场的选择。有的员工可能考虑到人际关系等现实的问题，更愿意进入外部市场。四是本位主义。“让我拿别人的人用很高兴，但如果要把我的人给别人用，我就不高兴。”五是人往高处走。每个人都希望自己位置越做越高，但从企业来说，需求是多方面的。
 
    解决这些问题，人力资源部必须做到：第一，必须得到最高领导人的支持。第二，不能有例外。老同志老办法，新同志新办法的做法是不可取的。虽然开始可能有一个过渡期，但在两三年之内一定要全面贯彻。第三，平衡短中长期的人员需求和储备。第四，把下属发展作为衡量上级业绩的考核内容。第五，榜样的力量。如果让员工看到身边切实的例子，他就是这样发展起来的，这种促动非常巨大。最后，奖励忠诚。虽然不鼓励论资排辈，但不可否认，每个公司经过长期优胜劣汰以后留下来的员工，他们身上的确蕴藏了很多经验和很大的财富，这些都是应该给予加分和奖励的。