柳传志的“驭人术”：四个阶段 四种手法

    柳传志之于中国商界的一大贡献，即在于他以自己的方式培养、塑造、影响了一大批经理人。

第一阶段:大船结构、亲情文化

时间记忆：上世纪80年代末至2004年

代表人物：李勤（联想控股常务副总裁、曾任神州数码董事局主席）、杨元庆（联想集团CEO）、郭为（神州数码董事局主席）、马雪征（联想集团原CFO）、朱立南（联想控股常务副总裁、联想投资总裁）、贺志强（联想集团高级副总裁兼CTO）等

这个阶段，柳传志是想把联想做成“家庭”。“我希望我们公司将来发展成一种类似于日本式的管理模式，而不是英美式或香港式的，也就是希望公司能吸引每个成员，使他们热爱公司，以公司为家。公司呢，也能认真地把职工看成联想家庭的一员”。

柳传志常说“大环境不好就创造一个小环境，小环境也不行就忍着，不做改革的牺牲品”。柳传志构造了一个“不是家族的家族企业”。

第二阶段:因事择人、人本管理

时间记忆：2001年至今

代表人物：陈国栋（联想控股副总裁、融科智地总裁）、赵令欢（联想控股副总裁、弘毅投资总裁）、吴亦兵（联想控股常务副总裁）

2003年，联想控股正式进军地产业，陈国栋挂帅出征。2003年美籍华人赵令欢加入联想控股，出任弘毅投资顾问有限公司总裁。2008年7月，吴亦兵出任联想控股常务副总裁。

三人的安排，充分体现了柳传志“因人设事”的管理思想。三个崭新岗位都是为他们三人量身定做。通过人与事的优化配置与组合，实现人本管理、事得其人、人尽其用。目的还是以公司未来利益为导向，这是评判因人择事、因事择人孰优孰劣的基本标准。

第三阶段:精神感召、磨砺历练

时间记忆：2001年至今

代表人物：刘军（联想集团高级副总裁）、陈绍鹏（联想亚太和俄罗斯区总裁）、乔松（联想集团高级副总裁）、俞兵（曾任联想集团高级副总裁）、夏立（联想大中华区总裁）

2001年联想分拆，柳传志淡出经营一线。分拆之后，柳传志重申“只做制片人，不做导演”，他目睹刘军们的成长和成熟，不再像早年间对待杨元庆、郭为那样教育加教训，而是观望，暗地里帮扶。刘军们是联想新一茬“少壮派”职业经理人的中流砥柱。

第四阶段:恩威并施、妥协有道

时间记忆：2005年至今

代表人物：IBM、戴尔的高阶职业经理人

跨界并购之后，联想的股东结构日趋国际化，先是IBM的高管进入管理层，其后批量引入戴尔的高管。

对于“美国公司”的企业文化、薪酬福利，起初多采取“妥协”之势。

逐渐地开始选择坚守、坚持，不以牺牲公司未来为代价。这些出自“美国公司”的“洋面孔”大多对柳传志怀抱敬畏，这也使得柳在人事安排的问题上做出了很多可贵的斡旋与调和。

总之，柳传志之于中国商界的一大贡献，即在于他以自己的方式培养、塑造、影响了一大批经理人。