战略的基本思想与趋势(4)

极限在战略的定义可以是“理想”，对战略思考有两种方法，其一从现实开始抓住关键因素，向“理想”一步一步推进，从而确定要解决的所有障碍与问题。其二从“理想”开始抓住关键因素一步一步向现实靠近，明确所有障碍与问题。在极限思考时并不在于对综合的因素使用极限，而且对单一因素也要学会采用极限思考，极限思考一般有两种情况，即向两头延伸，如极大与极小。这种分析在综合中作用最有效，当然也最难使用。另外使用极限思想时非常重视各因素的转折状态，特别是在战略执行过程中，某具细微的因素发生转变会改变我们执行战略的极限程度，所以重点在于善于从细微变化与快速变化中去把握整体趋势。这也是极限战略执行与制定的难度。最好的办法是采用极限思想，而战略制定时要预留空间，即“保守”方案。

　　极限战略使决策者始终处于作判断的阶段，这就对及时信息提出更高的质量要求，好处是可能提前结束战略或使战略转为战术，或是使战术提升为战略或使战术转化为战略，这样更能增加战略的柔性，确保战略是深思熟虑的。

　　极限战略的概论分析，即对概念定义，这要求对所有目前有关战略概念的重新定义，定义的基本原理是动态定义法，通常采用从极小到极大法或从极大到极小法。例如对顾客的定义如图（8-1-2）所示，A为企业目前的顾客，BC为扩大与缩小的顾客概念，B的特点是范围更大，人数更多；C为范围越小，目标越锁定，人数越少。在扩大与缩小范围的同时，可以进行更多分析。如需求，需求量，盈利贡献市场，价值，功能等。使用范围为几科所有可用数量表示的变量提供了全新的分析方法，这也可以借助于坐标图来分析（8-1-3）表示顾客范围的扩大与利润之间的关系。

　　能使用极限的指标有：业务增长率，市场占有率，竞争地位，利润率，企业价值，专业化，成本，技术创新能力，快速响应，顾客忠诚率，品牌价值，生产能力，销售能力等，其中有些是指与竞争者相比的极限，如数一数二的竞争地位。将这些有意义的极限指标作系统化分解或关联可以有效分析企业的经营环境；另一种效方法是将这些极限指标建立有意义的矩阵来分析经营环境也相有效，这两种方法可以作为战略转移状态的判断依据。

　　下面介绍一些极限策略：（1）价值策略，这指联系价值活动，创造与增加顾客认知的价值。（2）效率策略，指配合生产与技术特性，追求规模经济与范畴经济，以最大化降低营运成本，发挥学习曲线以获取成本优势。（3）资源策略，经营需要持久执著的努力，创造累积并有效运用不可替代的核心资源，以形成资源优势。（4）结构策略，指独占力量愈大，绩效愈好，掌握有利位置与关键资源可以提高谈判力量，有效运用结构独占力，有利于扩大利润来源。（5）博弈策略，这指经营是一个既竞争又合作的竞赛过程，要联合次要敌人，打击主要敌人。（6）统治策略，这指企业组织是一个取代市场的资源统治机制，和所有的事来伙伴建构最适当的关系，以降低交易成本。（7）互赖策略，这指企业组织是一个相互依赖的事业共同体，彼此间应建构适当的网络关系，事业共同体的战略目标是共同争取环境资源，以维系共同体的生存。（8）风险策略，指维持核心科技的前沿性，促使效率发挥，追求适当的投资组合以降低经营风险，要提高策略弹性，增强转型机会。（9）生态策略，环境资源决定企业的存续，应当采取适当的生命繁衍策略，建构适当的利基宽度，靠山吃山，靠水吃水，尽量调整企业本身同环境同形。可能有些读者仍然会觉得有些抽象，读者可以回忆战略的两大中心理论即竞争理论与核心（竞争力）资源理论，你就能发现竞争理论是保守的极限理论，而核心理论是积极的极限理论。

　　19、基于网络时代的相关变革。网络时代对企业的要求表现为：其一信息大爆炸，这样产生了大量的商业虚假信息，顾客可能在购买你的产品与服务之前就被欺骗多次，购买时的不确定性非常大，这要求企业必须保证广告与产品（服务）的真实关联，你要帮助顾客高质量的找到它所期望的产品（服务），你要确保顾客能以最低的成本获取产品，你要确保顾客以最简洁的方式获得产品与服的所有信息。其二，向市场（顾客）提供所有的产品与服务，让顾客尽情的挑选。其三，企业要清楚除了少数需要是必须满足的外，大部分需求可有可无，需求之间的可替换性进一步增强；需求现为冲动性，所以需求时效性强，学习一方面使消费心理成熟，一方面也抑制了消费。因而产品服务即使创新成果很小，也要做足文章，使顾客始终感到是全新的。其四，为顾客构建价值体系，价值愿景，价值文化，以期在顾客心中形成潜在的期望。

　　降低成本始终是关键，这是因为：其一要为顾客节省，其二通过成本吸引顾客观注从网络中购物。降低成本有两种方式：其一建立数字存货，这要求要么让存货集中，要么让存货分散。其二，通过网络互动让顾客参与生产，顾客的满足感往往是通过求知欲体现出来的，并且顾客可以通过参与生产增强其购买信心。对市场的考虑：其一一种传播途径并不是适合所有人，由于信息的膨胀，顾客也不会主动来寻求产品与服务信息，建立多种传播渠道是关键，如可以通过博客，QQ等方式使顾客能够接触到。其二，设计多种产品来满足所有的顾客，这要求企业要面向所有的顾客开发，生产产品（服务），而不必只服务于一小部目标顾客。其三制定灵活的价格，在保证企业有丰厚的赢利情况下，使用差级价格满足不同层次的顾客需求。

　　摆脱竞争：其一顾客与企业，顾客与顾客，企业与企业彼此分享信息。分析顾客购买决策，顾客对信息的处理，让顾客发出购买信息。其二“分”与“合”的考虑，如产品功能是否可以合在一起。“分”的力量是细分；“合”的力量是整合。在网络营销中“合”比“分”更有效。其三，“免费”创造大市场，在作产品营销时，可以考虑不防让顾客免费使用或消费，对于那些技术可以升级的产品（服务）免费可以最大的争取顾客，如游戏软件营销。在网络上许多产品（服务）的营销成本几乎为零，将这些节省的营销费用用来为顾客提供增值服务，能增加顾客的满意感。其四，让市场为你做事，许多产品（服务）或其概念（服务）产品只需要放到网上去，让顾客去评测，去反映；而不必让企业在相对封闭的空间内去预测，预测通常是不准确的。网络的好处是可以使你的产品（服务）在未推广到市场前，就低成本的进行了一次虚拟营销。

　　20．水平战略：

　　在写战略思想与趋势这一节，我始终处于极度的矛盾之中，纵观整个战略历史我们会发现原来战略理论也是不确定的，似乎战略理论永远都不可能完善，无论是战略理论家还是战略实践家都意识到战略的这种特性。所以树立正确的战略观很重要，首先你要明白任何人对战略的理解都是有限性的，正因为其有限性，我们在做决策时可能面对任何领域都有相同的机率。其次象“杠杆原理”一样，可能一些局部的细微的变化可能会导致整体变革；也就是说某些细微的因素的重要性可能超过预想，因而任何战略要素都可能是水平的。再次战略向宏观的经济与微观的人方面延伸都具有效率。第四，企业经营的方面及其最终目的始终是面对“人”，如企业创造利润是为了投资者，企业生产营销需要职员，企业的产品与服务要面对消费者等；人的需求与需要不确定，战略也无法确定，各种可能都可能出现。第五，政府对企业的管制并不会一阵不变，许多时候政府都在通过各种法律法规使企业发展符合政府要求，从政府角度而言，更希望许多企业均衡发展。第六，竞争者无时无刻不在改变企业的既定战略，合作者也不断更新，从而使企业被限定在一个合理的范围内发展。

　　金字塔的启发：自然界的许多现象与规律经过处理都可以转化为金字塔或类金字塔的方式来表达，金字塔规律对大多数人来说并不陌生。对现代管理学来说就是要挑战金字塔模式。如图（8-1-4）所示，即将金字塔顶端与底端分别向中间压，压缩后就成为扁平的金字塔或者说水平模式，水平模式意味着会产生巨大的变革。管理作为一门应用性很强的学科，通过科学处理会存现许多金字塔式结构，如企业管理组织，销售的20/80分类法则等。以组织结构为例，通过实施扁平战略带来了多方面的好处，增强了企业的核心竞争力。当然打破原有的金字塔结构一切就水平化了，这种水平趋势打破传统趋势的现象我们可以将之命名为水平战略。提出水平战略的真正意义在于：其一，不要将战略限定在一个有限的范围内，如把战略看成竞争或是培养竞争力，除了这些还有许多事要做，如学习，合作，组织，顾客等；企业的可持续发展更为重要。其二，任何战略相关变量都是水平的，不要让80/20法则占满了整个大脑。其三，企业战略强调的是变化，企业经营除了需要有一定的集中以外，还需要一定的水平扩散。就像金字塔模式一样，打破金字塔是为了塑造企业需要的新的理想金字塔；采用水平战略思考问题时你要经常问自己：“反过来是什么样子，将怎样变革？水平是什么样子，将怎样打破传统”。

　　水平战略有例观点：（1）任何战略因素都可能一样重要。（2）任何战略因素都可能形成周期涨落。（3）每一战略因素的涨落与其它战略因素的涨落叠加互补（协同）或抵消（互排斥或消耗）。（4）战略因素存在因果循环，观注所有战略因素，理清过去与现在的战略因素涨落，预测未来并管理战略因素的涨落。（5）内聚思想带来战略转移，紧跟竞争者战略与创造新质战略同样重要。（6）每种战略要素给每一个企业内外的人的敏感性有不同的强度，任意时间与条件都在不断转变。（7）水平战略并不是要求决策者无限水平扩展战略，而是要求决策者理解战略的水平趋势与方向，不断通过战略创造各种可能的水平化，不要限制在某一战略模式的框架内。（8）企业战略管理重在于选择。

　　现代战略的一些误区：其一对战略要素的理解并不深入详细，比如用绝对的概念来理解战略要素。其二对战略要素之间的关系并未完全理解，如孤立，片面，静态的看问题，不能深入理解其内在规律。其三认为看问题，做事情要遵守80/20法则是永恒不变的真理，任何时候都有效。正因为这样使得企业与竞争者都以相似的方法，方式思考与制定战略，导致了同质竞争的不断加剧，企业不能超载竞争。其四对权威真理的崇拜使战略者失去了深入思考战略的本质，认为照搬照抄就是战略；从另一个角度来看，其视野被局限在小的范围内，缺乏用大系统或超系统观来看问题。其五由于心理因素，缺乏对优势战略的无限追求。其六喜欢用绝对的观点来看问题，喜欢用固有的逻辑方式思考问题。其七不喜欢多问自己为什么，不能用正确的方式与方法来检查自己的思维逻辑错误。

　　战略要素：这里我们对战略要素的定义采用广义的方法，即一切与企业经营有关的因素都定义为战略要素，不考虑要素是否可以被分解为最小或包涵最大。这种方法定义战略要素有利于我们把尽可能把要素纳入战略的范围内，也符合水平战略的思想。为了便于论述，我们这里将直接先给出模型，然后再扩展分析。这里我们用函数的观点来分析战略要素，如图（8-1-5）设要达到的目的为战略目的因变量，设可用的手段为战略要素自变量，战略要素增减方面相反的要处理为增减方向一致。战略目的因变量与战略要素自变更有两种关系，其一强关系，这时要促进战略目的因变量的效果加强强关系的战略要素自变量最有效。其二弱关系，虽然某些战略要素自变量对战略目的因变量影响微弱，但不可不引起注意，这是因为每一个战略要素自变量对战略目的因变量的作用（敏感）几乎都是先促进后削弱，即有一个合适的敏感区间“T”如图（8-1-6），因为对所有经济问题而言，任何一个变量都不可能对因变量无限作用，它会被许多阻碍它发挥效应的因素所抵消，未来发展会使某些战略要素变得至关重要。其次是有些自变量具有时间周期性。

　　战略要素自变量之间是可以相互转化的，关系如图（8-1-7）以重要性与战略要素之间的关系强弱所作的矩阵。A是“举足轻重”的区间，代表强关系与重要并举，这是企业必须着重管理的战略要素集合，它可以向B或D发展。B是强关系不重要的战略要素集合，对称“协同集合”，它很有可能会向A集合转变，也可能向C集合转变；C弱关系不重要的战略要素集合，对称“可有可无”集合，它可能向B或D转移，也可能永远没有用。D是重要的弱关系集合，对称“独具特色”的集合，它可以向A或C发展。企业战略要尽符合AB集合，因为“协同或系统关联”比“重要”重要，如果你的战略落在D区间要尽量发展战略要素的系统关联与协同，使之向A区间发展，对一个全面发展的企业来说，战略要素分布在ABD区间。你要做到的是使核心战略要素落在A区间并有一定的集中性。战略要素落在那一区间并不由企业决策者而定，因为环境变化是固有的。客观的评估能反应现实。

　　战略要素的系统分析图如（8-1-8）所示，我们将A集合排在中间，B集合排在左边，D集合排在右边，C集合排在两端。战略要素对战略目的的敏感性（贡献）可能象波浪一样从左边到右边或从右边到左边波动。无论怎样，虽然在某一特定时刻或状态下，虽存在类似标准差的正态分布，但我们只要放开时间与状态的限制时，我们会发现所有战略要素对战略目的的作用像大海里的波浪一样时起时伏，从整体来看它们是水平的，这可以看出企业经营重在选择，选择怎样的经营方式取决于战略要素的选择及其组合运用。

　　战略水平体现为下列两方面：其一战略向宏观与微观两头延伸，扩展或去除某些必要的战略要素。其二在同一层面上增加与减少战略要素。一些水平观念：1看似不相关的战略要素之间可能存在一定的联系。2看似矛盾对立的战略要素之间可以或可能协调。3没有绝对的战略要素存在，相对性更为重要。4动态的观点指战略要素之间的相互作用与矛盾的协调。5试着把层级或分类不同的战略要素放在同一层次水平思考。6不必把战略要素的范围或内容的界线分清楚，对战略要素采用极限思考很重要。7学习的知识永远比不上创新的知识，对真理的探讨没有尽头。8由于人的主观存在，一切经济与管理活动都是有限性适应的。

　　从管理科学的整个发展过程来看，经过了科学管理、行为学、过程管理，系统管理、权变管理、精益生产，全面质量管理，大规模定制，学习型组织，核心能力理论、公司再造、ERP、虚拟组织等，事实证明没有那一种理论可以长期有效的，它们都只是组织管理的一部分，谁也不能绝对主宰企业经营，重要的是确定各理论之间的关系及应用水平。

　　水平规律列举：1对顾客而言，企业提供的产品与服务是水平的，例如各种便利店、超市、商场提供一切或大部分厂家的产品，顾客在选择时可以随意；问题是有些产品很畅销，而另一些产品几乎很难出售，而商家会把它们适当的放在同一层面对待，因为①如果这些滞销品没有了，消费者没有比较机会，反而使消费都感觉到并不齐全的想法，这样顾客会更少光临本店，也不会使顾客认为商家与生产商联为一体来提价。②商家可以通过展示技巧培养不畅销的产品，这可以增强商家与生产商的议价能力，各种特色产品与服务对顾客来说也是水平的，这是由于差异化在顾客心中的特色定位，差异化使顾客无法作等级分类与比较，因而它更愿意水平看待各种产品与服务。2价值水平化，价值对顾客而言有两个重要方面：其一使用的实际效用，这类价值对任何顾客而言可以客观理解，差异也不太大；其二心理产生的某类感受，这对每位顾客而言具有个性化，影响它的因素也较为复杂，差异也较大。比如同一盘菜上桌，由不同的人来品尝都可以得出“好”但不同的人又对“好”的理解不一样，这通常与个人的价值观念有关系，这两种价值观念是紧密联系，彼此互补又相互矛盾的。企业要善于发现顾客的心理价值的差别，因为这种差异是水平化的，更能引起顾客注意，同时这种价值一但转化为使用价值并被普及化它的吸引力会减弱，过分加强并不会给顾客带来惊喜。价值对企业而言代表着成本，企业要注意一些价值的提供并会过多的增加成本，这类价值也要适当开发。3对企业而言，要增加销售的办法很多，比如名优产品的售价很高，这为其它企业水平营销提供了机会，其它企业打入这类市场时，他们更愿以低价吸引顾客，这时“价格”与“名优”是可以水平互换的。营销的关键是打破顾客在观念上建立的等级分类思想，使之水平，使不同价值具有可比性。如价格与质量，价格与服务；如电脑可以看电视，手机可以看电影。要做好水平营销则要做到：其一使所有产品功能水平面对所有消费者，使具有相同功能的所有产品水平在对顾客；在所有可能与顾客接触的平面展示企业产品；广告要面对所有消费者与购买者；制定差别价格使所有顾客关注；营销模式与手段不断创新以增加顾客的新鲜感与丰富感。4组织变革，使每一位员工都面对市场顾客而不是营销员，使员工做丰富的工作而不是单一工作；通过流程重组使组织水平而不是“金字塔”。①企业文化不是万能的，过强与过弱都不利于战略。②学习不是万能的，不学习与只知道学习并不会支持战略变革。③企业家不是万能的，或许企业刚起步需要强而有力的企业家精神，组织走上正轨反而需要集体决策。④权力不是万能的，用权力执行战略最有效，但权力阻止了优秀的战略思想与方法的共享。⑤竞争不是万能的，这易使战略短期化，使企业的资源分布偏离价值规律。⑥经验不是万能的，它只代表过去的成果方式，离开了适宜的环境就不会有多大效果。⑦创新不是万能的，创新如果脱离战略方向会产生更大的危害。⑧核心能力不是万能的，由于企业战略是多元化的，谁也不能完全清楚未来要求的核心能力包含哪些方面。其它方面等。所以确保这些战略要素的平衡与水平对待非常重要。

　　一个典型的例子是网络资源，比如你在搜索专区任意输入字，词，地名，符号或一句话可以搜索到所有网站上的相关咨信；又如具体的网页内部设计也是按照相关性系统关联的，有时网站人员为了提高点击率将某些概念模糊化，寻求活力点系统关联。所以每一个进入网站的顾客都能得到水平的信息，网页的设计也很水平化。

　　战略要素的选择：这要按照战略要素自变量的转化与战略目的因变量两个方面的要求与规律来做出，这依赖于我们前面做出的分析。你首先要明确想要达到什么样的战略目的，这里我们用“目的”而不用“目标”是考虑到目的的范围广而又不必精确，因而更具有使用价值，如增加销售量而不是增加多少。其次选择战略要素并按关系分类，如增加销售量可以通过向市场提供新产品，或在新市场上扩大产品范围，或降价扩大销量，或能过广告促销增加销量，或是通过提供附加服务增销等。再次是分析企业的约束条件与战略要素之间的系统联系及可替换关系确定增加那些战略要素，去除那些战略要素；增强那些战略要素，减弱那些战略要素？如通过分析认为企业扩大销量是短期行为，降价与广告促销最可取，那么你必须提炼产品的使用价值与活力点，通过包装体现其经济性还是尊贵性？弱化哪些认识价值与增强哪些价值认识？如当速溶咖啡上市时，由于家庭主妇怕被丈夫认为懒惰而不愿购买，所以企业改变了价值认识，宣传速溶咖啡不会使人懒惰，可以节省人们更多时间而大获成功。第四制定战略并有效执行。

　　战略要素的组合：战略要素的组合又称结构，同样的战略要素，同样的构成比例也可以产生不同的效用。这表现为四个方面：其一同构同功，其二同构异功，其三异构同功，其四异构异功。在管理方面表现为过程与结构。如顾客认知企业产品是一个过程，所以新产品的营销首先应引起顾客注意，其次才是介绍产品信息功能；如果我们制定了一组广告方案不考虑顾客的这一特点，进行一体化设计以使顾客在短期内接受反而效果不好，相反使用渐进的方案，即使要素不变效果也不一样。接受者的过程认知与传播者的过程结构在价值传递中非常重要。在战略设计时要考虑到这一点，因为企业本质而言并不是在创造商品而是在创造价值。价值贯穿企业经营的方方面面，并且战略是一种人为活动与认识，例如员工对领导者的接受与评价方面，如果领导者先批评后表扬员工与先表扬后批评员工，对领导者来说只是批评的一个过程结构，而对不同员工认知价值来说完全不一样；又如两部手机功能一样，只是在用户使用界面与按键功能设计上有差别，顾客在评价时差异很大。

　　虽然我们这里想论清楚水平战略究竟是什么？但事实上是不可能的，因为它非常宽泛，所以这里我们始终停留在思想层面探讨，即使是这样也非常困难，读者要注意到这一点。从这点来看水平战略更象“中庸之道”遵循适可而止；追求在水平中打破水平，在不水平中创造水平。正因为这样，本书在结构安排上尽量保持各种理论的水平对待。水平战略的基本理念是在突出重点时尽量水平化，水平化是事物发展的客观规律，没有那一种战略观念或要素能主宰企业发展始终，推进企业的动态发展非常重要，这种推进表现在企业经营的任何一方面。这需要企业始终在变革中前进，不必在意眼前的得失。也正是因为这样，“永远存在”是水平战略对企业使命的终极要求。