战略的基本思想与趋势(3)

战略发展的一些新趋势

　　未来战略的一些特点：（1）战略的概念与范围更加模糊化，或许没有一个人能把战略表达得清清楚楚，就像盲人摸象一样。（2）战略的提出越来越依赖于企业领导人，这是因为战略环境的恶化，使人们对战略有更加的模糊感，战略的提出更加依赖于权威或更加依赖于胆略，豪气冲天才是企业家的精神。（3）围护战略的集体合力，这指战略应在企业内部达到共鸣并且振奋人心。（4）积极实践与深刻领悟形成优势战略，这说明战略既是动手的行为又是动脑的行为。从上面我们可以看出，不必把战略理解得过分复杂，实际上战略就是理解什么是最优，寻求达到最优的最佳组合过程。战略应当是主动求变，主动改变企业的约束因素，并向理想目标前进的过程，决不是被动适应约束因素的过程。如果理解得过分复杂就偏离了战略的本质。从另一个层面来看，战略研究的是系统化因果，逻辑关系，这种研究需要有广泛的视角，同时也要体现方法性。其次是一种对抗关系研究，重点在于强度与转换的临界状态。再次战略是一种假设与构想。这些实质上对战略管理者提出了更高的要求，如网络状思考问题的能力，通常最好的办法还是系统化分解战略职能，实现广泛的分权以将战略的复杂性降到最低。

　　1、主要决策者的思维逻辑：（1）积极思考不断进取，主动求变化；录求偏极化优势是永恒不变的观念，如寻求最佳最优等。（2）积极培养自我的先见能力，追求创新，在特殊情况下相信直觉。（3）敢于怀疑权威与真理，不过分偏重某一观点意见，但也不寻求简单综合或折衷结论。（4）相信逻辑推理的力量也不反对逻辑推理，从而使自己有更为广泛的视野。（5）巧用左脑与右脑能力，既追求非语言化如形象思维方法，又不轻视语言化，精确思维。（6）把成功与失败视为过去，每一次决策都要有从头再来的意识。（7）追求新奇异怪等观点观念，使自我意识超过现在的环境条件，即超前意识。（8）坚定自我信念，在没有有力证据证明自己的观念行为是错误的时候，要有不为任何事物所动摇的心态，这是因为战略是一个过程，过程复杂多变，所以过程更多体现为一种心理素质与观念。（9）宽以待人，严于律已，要能倾听与评价别人的意见与建议的能力；在需要改变别的行为观念时，要有说服别人的能力，要有感染力，要有能力使别人融入自己的语言情景中；不要学会诡辩的习惯。（10）要热爱国家，要有民族自豪感，要有奉献精神，要有为世界各族人民奉献自己的成果而感到骄傲的精神；要有以自己的产品与服务去改变人们生活条件与生活方式的信念；要有一颗感恩的心，感谢父母，妻儿，兄弟姐妹，感谢朋友，感谢大自然。（11）在特殊的经营环境条件下，要有强权意识，强制推进自己的决策的能力，这需要决策者有以未来发展观评价组织现在状况的思想，但不独断专行，适合时机时仍然将权力下放（分权）。（12）开好企业的各类会议，要提前对会议的相关方面进行预测，制定出使会议过程完美的制度与程序，在开会时要调动每一个成员的情绪，使与会者尽情讨论，而不过分干涉，紧抓会议后期的决策权。（13）积极学习，不断超越自我，独立自主，艰苦奋斗，自力更生。

　　2、竞争与合作仍然是战略考虑的主体因素。这要求企业要站在行业，国家，区域或全球的高度来审视竞争与合作。我们在第一章第四节关于竞争与合作的相关结论适合这里的讨论。企业要树立新竞争观念：（1）全球竞合思想。（2）选择竞争还是合作都是为了增强实力，打击竞争对手。（3）竞争与合作是为了形成一种聚集效应，从而在竞争中占据有利地位，如企业联盟竞争。（4）企业的竞争能力取决于企业内部的管理能力。

　　通常情况下，竞争战略有三种：其一集中一点战略；其二差异化战略；其三成本战略。集中一点战略的基本条件是，首先企业市场占有率较小。其次企业要有专业化的可能。其三集中一切优势与能力寻求集中突破。其四企业反应必须快于其竞争对手。其五企业新进入市场或在原有市场上有较大的成长潜力。其六行业处于成长期。差异化战略：这指企业在多个市场上有一定的竞争优势，但并未形成自己的明显优势。首先要对市场与企业自身进行全方位的了解：其一市场可以突破或有空隙。其二企业自身创新意识与能力较强。其次企业应该树立新观念形成新文化，比如向行业领先者挑战的理念。其三企业管理能力强。其四确定每个细分市场的占有率区间值。其五差异化是适当追求高利润的战略。其六抓住顾客需求是关键。其七建立独特的企业形象非常重要。其八以技术创新推动市场，质量，声誉，综合能创新。这一战略适合于长期竞争。成本领先战略：即致力于降低企业成本，争取自己在成本上是行业内最低的。首先低成本对应于低价格与标准化，所以竞争力比较强，但低成本决不是企业自我的行为，而是从顾客端感知的行为，低成本不要让顾客误以为是低质量，低技术的代名词。低成本战略要对市场，顾客有一个全方位了解；低成本最好是在行业成熟期时执行较为有效，且行业创新比较缓，顾客观念不易改变的环境，低成本要以扩大市场占有率为目的，以直接打击与减少竞争者为目标。

　　当然上面三者可以两两组合，也可以三者并用，可以作为大公司在多事业部的分战略指导。首先成本领先与差异化战略并用模式，此模式不适合于快速变化的行业环境；其一竞争对手较少，创新是可以预期的，比如丰田公司就是这例的代表。其二成本领先与集中一点战略，这种情况相矛盾。其三差异化与集中一点，此法适合于成长型公司，且行业也是成长型的；在公司发展初期是集中一点战略；而在公司快速发展与成熟期则过度到差异化战略。需要指出竞争是一种定位策略，通常竞争越激烈，企业的定位越精细化。

　　3、战略思维：

　　（1）战略的逆向思维相当重要。比如无法竞争那么就先避开竞争；不能改变环境就先适应环境；以前以企业资源与能力来制定战略，而现在以理想目标来制定战略，考虑用什么方法获得企业资源与能力。其次“预见”力与应变力的培养也相当重要。战略思维方式的转变是需要刻苦修炼的，决策者或决策团体在战略因素的分析中应对每一变量水平分析，即企业首先要找到所有战略因素与其作用方式，在分析中应对所有变量“公平”对待，这样更能对每一变量及其与其它变量的作用条件与所有方式全部分析，但在做最终战略决策时采用80/20法则，即去掉百分之八十的变量与要素，只留二十作为战略决策的关键要素，以此为基础制定战略，其中在80/20选择方面是致关重要的一环。

　　（2）战略思考问题的三原则。思考问题应当坚持一定的原则这样我们更容易建立正确的方法。其一关联思考，即用联系的观点看问题；事物往往存在千丝万缕的联系，系统观点告诉我们，没有完全独立的事物存在，事物大多存在因果循环。这要求我们注意：第一看似完全没有关系的两事物可能往往互为影响。第二影响往往涉及范围界限。第三无论哪一类影响涉及面都相当广泛。第四影响有强有弱应当分清。第五关联影响应当被证明（实），而不是凭空猜测。第六影响错综复杂，完全理清并不容易，要根据具体要求来确定分析内容。其二矛盾思考：即用矛盾的观点看问题；矛盾是事物发展的客观规律，没有矛盾就无所谓事物，也无所谓发展，矛盾是事物之间的相互制约因素，这是事物达到平衡态的必然约束。用矛盾观点看问题的方法如下：第一分析现状，寻找约束因素与促进因素，无关联因素与低关联因素。第二强度分析，确定关键与弱强。第三确定当前战略。第四预测未来企业状态。第五重复前面步骤，其中要分析哪些因素从弱到强，哪些因素从强到弱？哪些因素从无到有从有到无？其三动态思考：即发展的观点看问题；这需要回答下列问题：第一现在的状态是怎样？过去的状态是怎样演变到现在的？第二，它们之间的作用方式是否可以清楚描述，可否建立发展模型？第三，是随机还是必然趋势，是波浪发展还是直线上升？第四发展的阻力是越多越强还是越少越弱？第五波及面究竟有多大范围？第六企业是否可以引导其发展方向？是否可以受益？在这方面企业应当坚信的原则有：其一发展是有一定规律可寻。其二规律必定在原来发展的基础上加入了新鲜元素（创新）。其三规律有周期性，事物发展是波浪性的，不会“一帆风顺”。其四转折点上随机性强。其五预测规律是有限性的。其六人类社会自身的发展可以由企业引导其方向。

　　（3）思考的基本程序为：提出问题，分析问题，解决问题。从难易度来看：提出问题最难，只要问题对了可以说就成功了一半；分析问题次之；解决问题最简单。从重要程度看：提出问题不重要；分析问题次之；解决问题最重要。提出问题是提出需要解决的正确问题，这是关于方向性的讨论，方向正确了以后的所有过程都是正确的，这是关于问题的质量探讨。分析问题是指分析问题的前因后果，明确各种关系及其影响。解决问题是指找出可能的所有方案并一一评价方案，选择最优的解决问题的方法。这三者是相互交差，不可分割，联系紧密的。

　　4、企业存在的探讨。企业存在的目的究竟是什么？对这个问题探讨由来已久。基本的一些观点包括：其一为获得高额利润而在在，这种观点认为企业归出资人（股东）所有，股东决定企业方向。在这种情况下，股东往往目光短浅，当许多股东同时看好某一产业时，相互竞争程度明显增大，投资与退出一个行业通常也非常迅速。其二企业家行为，这是对前一种形式的改进，在前一种形式中，企业家是无足轻重的，但事实上企业家才是真正的运营专家，他往往使那些处于危机中的企业重获生机。企业家往往表现出卓越的远见，超强的耐力，因为他们更追求远期最优企业长青，他们不会过渡竞争。其三员工观念，这种观点认为员工是企业的重要力量，员工的奉献决定企业的绩效，这种观点是伴随知识经济到来的产物。观点认为企业的竞争力越来越掌握在员工脑中，员工已经意识到自己的价值，他们强烈要求自己主宰企业。由此股权已越来越转移到员工手中；另一方面来看，员工的观念更加多元化，如实现自我价值，对物质利益的痴迷追求，对自由生活的向往，做自己喜欢的事等。其四顾客观念，这种观点认为企业是为顾客而生，为顾客而灭，企业要明确界定顾客并且持续适应顾客所需。顾客价值越大越有竞争力。其五国家观念，这种观点认为企业是振兴经济报国爱民。其六竞争观念，企业存在就是为了竞争，这种观点认为任何一个行业不应该也不可能由一家企业垄断，竞争可以使产品升级换代加快，既可以为市场提供更好的产品，又可以在竞争中为企业开拓一个新市场，新的利润来源。其七社会观点，这指企业存在是平衡上面六种观点，企业是复杂的，它必须具有社主义性质，存在就是满足相关方的利益需要，即存在就是为了贡献。其它一些观点包括：如成为行业内数一数二的企业，成为国际化企业，追求科学真理，寻求创新动力等。从阶级观点来看，企业存在的目的是为了某一或某些权威集团的利益，这些权威集团对企业存在所付予的评价标值不同，评价结论相差亦大。许多企业可能同时具有上面的多种观念，这些观念与影响力共同决定企业存在的目的；另外企业所处的发展阶段不同对企业存在的认识也不相同。这些存在目的为企业战略规划规定了最大范围。

　　5、战略决策将不再集中于企业总部。决策主体多元化将成为主流，分权化是将战略管理融入组织程序中的有效方法。而分权化却带来了新的协调困难。这样使总部成为投资中心，总部的战略模式将更为简单，如决定业务单位取舍，加强与减弱那些行业（事业）？企业内部逐渐形成一网络式的战略分析体系，企业各职能部门形成一个战略组合体系，从而使得战略并不复杂。战略主体多元化与分权必须以现代先进的信息系统作为支撑，它的好处在分权的同时加强监督，同时通过及时化沟通，有利于企业总部规范战略分权行为，为各事业部提供标准化服务；同时通过事业部的分权管理积累战略执行的经验，了解与分析事业部的行为，保持战略在各事业部之间适当平衡，保持决策与执行更加水平，又能建立高层与基层的默契。由于战略是人的一种行为，要保持战略最优化必须使企业内部人员在思想与行为上保持高度的统一，尽量减小人与人之间的心理距离。灵敏快速的信息系统可以形成一种快速反应机制，提升组织效力，凝聚员工士气，快速的基本原理是突出过程与结果的关联，使员工能感受到组织的活力。

　　6、战略坚持简单原则：战略本身并不复杂，复杂的是过程的集合体。对理论家来讲，他们在研究战略时，往往忽视了时间性与过程性，这样使得战略的研究复杂化。实质上任何一个成功的战略都受特定的历史条件约束，比如红军长征是为了甩掉敌人围缴，建立永久性革命根据地，避开敌人强力，北上抗日；以先农村后城市的战略构想是适应当时红军实力薄弱，基础不牢的基本现实，并且农村也是敌人薄弱的环节。所以战略本质上简单，它集中体现了时间阶梯，过程渐进与不断推进的叠加融合效应。因而战略专家在分析经典战略案例时，要重视环境与时效性，关注战略转折点时的客观条件与决策者对转折点的把握。如果把战略理解得过于复杂就失去了现实意义。另外要特别重视与分析企业领导人是怎样细化战略的过程，要注意各种影响因素是怎样促进与约束战略的，要注意战术的转折点的状态与应对策略。

　　7、战略并不是追求“综合效应”：与此相反，一定的专业化精神才是组织追求的目的，有些决策者认为企业应当小而全，它们认为“麻雀虽小，五脏聚全”，其实这往往会使企业抓不住核心价值链的培养，在产业转型期受自身资源的粘性，不能及时转变。抓关键行业流程与环节能够有效集中专业（核心）优势，从而达到对整条供应链的控制，这能够灵合系统整合外界的中小企业资源与能力优势；最大化降低企业运营成本。我认为在坚持专业化的同时应当利用确定性原理为指导：即（1）培养专业化优势（2）通过适当并购，即适当综合化，减轻环境对专业化的约束。

　　8、“归根结蒂”战略是一种人为活动，人仍然是战略的中心要素。首先战略是由人构想的，其次战略执行仍是一种人为活动，对战略的效果评价与效果的适宜性是由人来判断与运行的。比如企业文化，战略目标，愿景构造，组织结构，战略与战术决策，战略运行与战略控制都由人来完成。应当加强对人所演生出来的系列活动的研究，重点体现在如何有效激励战略管理人员，所以树立科学的战略观必须先树立科学的人才观。首先应当重视核心人才的识别与培养。其次重视创造一种有利于核心人才发挥技能的制度。再次加强人才的评价与监督。第四建立建全满意的报酬系统。当然也不能忽视企业资源的限制，企业应当关注那些特殊资源的识别，培养与有效利用，特别是无形资源，如智力资本，市场资本，品牌等。要绝对减少有形资源对企业的限制，有形资源要除开奖金与容易变现又能保值增值的资源。重视资金积累与无形资源与能力的加强而不是有形资源。

　　9、战略与战术“平行”原则。不能重视战略而轻战术，也不能重视战术而轻视战略。战略与战术的定义或确定是一个较困难的问题，例如有时候我们确定了一个五到十年的战略构想，这个构想是由基本的假设条件组成，但由于不可抗拒或没有意料到的因素强烈影响，在很短的时间内不得不改变战略构想；还有的原因是有些特定因素的快速转变，反而加速了战略进程，从而使战略从历史角度来看反而像战术。所以有时候我们并不必要过分区分战略与战术的概念，这也使我们在思考战略上采取无概念化思考比过分严格区分概念重要得多。如果要区分两者的概念来理解战略与战术的概念，我认为战略属于一系列条件判断，而战术属于判断过程，所以战略依赖战术的叠加或乘数效应，即战术是转化为战略的过程方式；而战术依赖战略的方向或路径为导向。其次战略与战术的区分受制于集权与分权，通常采用集权的组织总部作战略决策较多，而分权组织则不同，总部作的都是战略型决策，分部门作的是战术型决策。再次时间跨度，这个跨度是人为确定的，比如3年以上为战略计划。第四决策的影响面，如果决策波及到组织所有部门或多数重要部门则为战略，反之为战术。第五人为定义，如果决策者认为某一项决策是战略，那就是战略。第六决策频率与相似度，如果一项决策频率低，而且每一次作计划者都有很大不同，则为战略决策。所以两者一样重要，不能只对战略“津津乐道”，这样会进入战略盲区。

　　10、战略研究不断向宏观经济与微观的“人”方各拓宽：即一个发展方向是提升企业内部创新能力；一个发展方向是尽力整合外部机遇，战略研究的方法趋势向多种理论整合，交差科学将更加重要。

　　11、柔性战略是未来发展的方向。它需要设计可能的状态判断条件及其方法，并确定每一种状态转换条件与应对策略。因此柔性战略属于“走一步，看几步”的方式，这要求战略适可而止，抓关键转折点，要达到这样的效果就必须以预测为基础，即能预测多远，就规划多远的战略。要重视战略的误区：即战略分析的结论不能太多，这样会导致不确定性自动增大的误区，另外重点与非重点要分析得层次分明。

　　12、战略说到底终要转化为实践，这是一切管理不可丢掉的基本原则。实践是有代价的，所以实践之前除了系统评价外，实践之后要积极分析总结。一种有效的方法是将实践转化为一种模式，模式要求表现为一系列有序而又可以重复的活动。丰田公司的精益生产就可以为众多制造型企业积极的仿效。模式的优点表现为：（1）将实践合理的整理与总结，从而继承了学习经验。（2）重复化可以使企业按某一优秀模式快速的扩张，发挥创新成果的价值最大化。（3）模式往往是通过系统评价的，它的综合成本相对较低。（4）模式比创新容易得多。

　　13、战略应当在顾客，市场，竞争，技术，产品，事业范围的深入认识中产生。有效的战略就是要处理好这些基本要素及其关系，顾客决定企业的产业方向；市场决定企业的产业潜力；竞争决定企业的定位；事业范围决定企业的能力或可扩展的范围与机遇；而技术具有决定这四种因素的能力，具有综合性。如图（8-1-1）可以看出，顾客决定概念价值，概念价值决定技术，技术决定功能，功能决定效用价值，效用价值决定顾客。其中每一个环节无法进入下一个环节就不能很好的为顾客服务。此循环每进行一次都应当有所创新，这样既可以为顾客不断提升价值，又可以为企业提升竞争力并持续创造效益。

　　14、战略制定的过程。这基本上包括五个步骤：其一系统分析，这要求不管使用什么方法最终都是把企业现在的经营情况明确的反映出来。其二提出战略愿景，这决定有多少拥护者，拥护者越多，战略实现越有保证，必要时可以以此作为升降与辞骋员工的首要标准。其三设立目标。其四制定战略。其五执行战略。其六评价绩效并进行战略调整。另外还需指出的是，在战略的整个过程中实施过程评价相当重要。

　　15、战略路线图。战略管理的关键是规划战略路线图，此图可以由战略决策者，可以由规划人员，也可以共同探讨来完成。所谓战略路线图是指以愿景或战略目标为指导，对战略主要过程（阶段）或路径进行整体识别与规划，从而粗略的规划每一个过程，阶段或路径的主要活动与计划。战略路线图能描绘企业整体的阶段性转折点与里程碑，为全体员工指明方向，也有利于愿景描述，这可以使战略沿着一条明淅的线路有计划有预期的前进。

　　虽然我们在上面的论述中企图把战略规范化，但事实上大部分战略存在于决策者与企划人员的头脑中。这一般有三种情况：其一相应的战略条件不具备执行某一战略。其二由于权力或其它外部约束条件促使决策者不能做出战略规划。其三决策者自我认识还未达到某一战略要求。这些都可能使战略未进入正式的规划文件中，但是动态发展的情况有时非常快，如整个大环境迅速变化使某一战略有意义；企业内部的改革使合适的决策者掌握权力；由于突发事件使战略决策者意识到某种战略的重要等等。这些情况下战略的制定与执行可能比较仓促，有时可能没有文件规划，这应当视为正常情况。从战略规划路线图来看，好的战略应当满足两个条件：其一战略的关联性，这表现为两个方面，第一横向分战略的关联度，第二在纵向上战略的继承性，这指每一个现阶段战略都要为未来新战略作铺垫。其二战略的集成性，这指我们所制定的每一个战略应尽可能同时实现多个战略目标，或为未来战略提供多种可能性与通路。

　　16、风险性与大趋势结合原则：风险无处不在，对战略性问题而言风险必须加以识别，危机管理是一种有效的方法，读者需要明白的是，战略不是危机管理，首先它们面对的范围领域不同，战略是全局的而危机管理通常是局部的。其次战略是积极的面对机遇的，危机是面对风险与危机的。战略不需要精确，所以大趋势便是其指导方向。战略的危机管理要求企业具有识别系统风险的能力，特别是战略要求企业具有一定的专业方向与资源集中，如果方向错误可能会对企业产生更大的危害，所以加强风险识别，及时转移战略目标相当重要。即使是某类未来趋势已被识别出来，仍然会有多种可能状态。所以抓住机遇相当重要，这需要做到：1.面对机遇的心态必须明确。2.必须有快速反应的能力，只有这样才可能比竞争对手更好的抓住机遇，实现战略意图。3.对自己的能力素质有深入的了解。4.善于借助外力。5.自身的战略需要保密，因为越多的竞争者知道我们的战略，他们进退的能力与速度将更加强更加快。6.有侧重性，适当保持战略的不平衡，有利于迷惑竞争对手。

　　17、快速扫描系统环境，快速决策，快速执行，快速反馈对战术来说非常重要。要做到这一点关键是确定相应原则，建立相应模式，配备相应资源，问题的关键还是组织，企业应当在这三方面形成系统合理的分工与协调原则。

　　18、极限战略思想。极限思想在数学中使用非常广泛，这里我们将之用于战略，它的使用范围并不在于战略规划而在于战略思考与战略研究。从数学思想上我们可知，要使用极限必须满足：其一决策者已经知道了约束与促进战略的所有因素。其二对这些因素的各自特点与因素相关性有较深入的理解。其三，可以运用某一或某些方式综合所有因素。其四能适当运用数字定量描述。只要满足了上面四点就可以使用极限分析。很显然战略规划是基本上满足上面四点的。对第一点来说，可能决策者不能找到所有因素，但是决策者可以抓住主要关键因素，它的误差不会太大，也不防碍战略的极限分析。第二点是战略决策者的长处。第三点比较难实现，但不会防碍战略的极限思考。第四点运用数字是为了便于比较，只要可以比较，有可比性就不必使用数字。所以极限思想是可以用入战略方面的。