战略的基本思想与趋势(1)

     在进行战略讨论前我们先来看历史上三个有名的战略案例。

　　一，北宋开国战略：“先南后北，先易后难”；二，明朝开国战略“高筑墙，广集粮，缓称王”；三，清朝没有具本的战略概括，但是皇太极临终有遗言“落得北京，当即徒都北京，以图进取”，可以算是战略。

　　在这三个著名的战略中，北宋开国战略的特点是：当时中国四分五裂，诸侯各据一方，各诸侯国为扩大或保存自己的势力，连年争战，民众水深火热。其二，南边诸国势力弱而物产丰富，北面诸国兵力强大，又有金辽不易得，所以“先南后北”的战略方针是正确的；而“先易后难”适合北宋当时的自身实力。这个战略的形成并不是一开始就总结出来的，当时北宋采用的战略是先攻打北方诸国，但北方强大，损失重大而收获很小，所以逐渐改变了战略方针，事实证明这是完全正确的，最终北宋统一了全中国。当然“先易后难”是值得现代企业借鉴的，这也是战略的普遍规律。也有“先难后易”的战略思想，这适合具有一定的经济实力与独特优势的企业，如海尔与联想的战略方针里都包含有“先难后易”的思想。

　　明朝开国战略是由一名叫朱升的江南大儒提出来的，当时朱元璋攻下富裕的江南。但有陈友谅等主要竞争对手；元朝内部明争暗斗，但是仍然兵力强胜，朱升认为：江南富裕可以作为长期战争的物资兵力储备，在任何时候都应该作为核心根据地，积极发展生产，所以应“高筑墙”防止敌人进攻；虽然江南富裕但仍然要“广积粮”，这有利于扩大兵力支持长期战争；“缓称王”属于对外策略，因为元朝剩余势力依然强大，如果早称王会直接威胁到元朝剩余势力，相反可以得到元朝政治上的支持，也会引起其它势力的注意，增加了统一中国的难度。应该说朱升的战略思想是非常成功的，它既注重战略的过程性，注重自身优势的积累与增强，又注重通过减少外部敌人的反抗来削弱敌人，所以顺利的实现了统一中国的目标。

　　而清朝在统一中国的进程中，主线并不明了，但仍然值得我们借鉴。在努尔哈赤时代，他的主要目标是统一东北，当时南有朝鲜，西有蒙古都是他的主要竞争对手，努尔哈赤当时看到的是明朝的衰败与诱惑力，宁远兵变后，努尔哈赤完成了他一身的使命，他的遗言提升到直接要与明朝争天下。应该说他看到了明朝必然灭亡的趋势，但他没有看到的是明朝依然势力强大，以后皇太极继续巩固了清朝在东北的势力。在多尔滚带兵入北京城后，曾有一场激烈的争论，多数满清贵族只想抢些财物便带兵回关外，在这种情况下，皇太极的遗言起了决定作用。遗言的优点有：其一，遗言是一个假设条件。假设分六种情况：第一明朝可以通过改革重新“焕发青春”，必竟中原人才辈出。第二明朝灭亡，但可能会通过某种形式形成新政权。第三，清军可能有入关的一天。第四，如果清军入关，面对的是数倍于已的汉人，并且汉人可能会强烈的反外族思想。第五明朝解体后可能形成众多地方势力。第六北京交通便利，进可攻退可守。其二，是迁都北京的决策，迁都北京是图进取的具体行动，这可以最大限度的减少清兵的疑虑，防止内部其它势力因为战争状况不佳而打退堂鼓，全力以赴完成统一中国的使命。应该说清朝的开国战略是有其先进意义的，它是考虑了所有可能情况的结果，它的目标直接对外，又不失其灵活性，把战略看成是一种设想。清朝开国战略的第二个特点是，采用先难后易的战略思想，在边打边抚蒙古与朝鲜的同时，把强大的明朝孤立并作为直接的敌人，这样在清兵入中原后，朝鲜与蒙古就“轻而易举”了。第三个特点是几代人能够坚持同一个面对大明朝的战略目标，这也说明战略重在执行与坚持而不只是把它制定出来；重在不断向战略目标推进，逐步将战略思想细化为一系列的战术，重在未来而不是现在与过去，保持继任领导对战略的一贯性坚持；重视将战略形成一种文化，规划一种美好的愿景。

　　从这三个战略中，我们可以学到很多，首先战略决策者应该有特殊的经历与广泛的实践经验，无论是赵匡胤，朱元璋还是皇太极都有一段不平凡的少年经历，或吃过许多苦与受过许多挫折，所以能广泛采纳参谋人员的意见，都是在战争中渐渐锻炼出来的，有丰富的实践经验；重视战术的真实含义，重视通过战术成果推进战略；重视人才在战略的积极作用，求才竭尽全力；建立愿景，形成文化；重视战略的竞争性，因为企业在扩展的过程中不可避免的会与竞争者博弈；环境变量创造机遇，自身应当适应环境变化。通过前面的战略实例，这里我们引入战略管理，面对企业的战略必竟有些不同，但并非完全不同。现代竞争环境对企业经营提出了更高要求，但战略并不是让企业关注战略本身，就实质来说战略是一种抽象与空洞的设想。别无其它，也不可触摸。

　　战略的基本前提：我们可以做战略计划，确定目标，并通过有效组织领导控制战略行为，但都应满足一些基本前提。首先必须有公司存在，公司的治理，股东董事会权限，各种已经制定政策或已经展开的战略。其次企业的基本价值观，信仰，文化，企业行为，各种形式的“集团”势力等相互作用与影响的能力，如工会。再次是决策者规划者的一些不可改变与隐含的认知，思维，观念，个性，心理因素。它们会构成战略管理的基本条件，在一段较长的时间内基本不会被改变或改变比较困难。基本前提构成了战略管理的主要约束因素，直接决定战略可能发展的空间与执行的过程，它的改变是一个特殊的演变过程，带着传奇色彩。

　　战略环境：战略环境分内环境与外环境，这是具体战略规划需要分析，理解与面对的方面，总的来说战略始于环境也止于环境，战略的计划组织领导控制都以它为依据，只是偏重点不同而已。内环境包括股东，董事会成员，经理，雇员，资金技术，有形资源，组织形式，研发，采购，生产营销，分销，财务，企业的各种制度，规范，作风，士气，价值观念等。外环境包括：宏观环境，微观环境，行业趋势，主要竞争者，相关行业竞争者，顾客，供应商，政府，债权（银行），证券，工会，当地社区，一般公众等。企业应当主动去创造可能的环境成长圈，这要求企业要做到两点：其一适应特殊环境的需要，其二通过环境改造与开发，创造环境优势，排斥竞争者。

　　战略规划组织

　　一、战略观念

　　战略观念是战略管理的核心因素，企业在任何时候都要保持观念的清醒，作为以思维活动为主体的战略与其它职能管理具有明显的区别，一个战略的优劣无法用实践来直接检验，通常情况只能分析与评价在战略管理者之间达成共识，偏差因此也不可避免。与企业有关的战略观念包括：竞争与合作，主动与被动，长期与短期，创新与保持，全局与局部与复杂，环境与自身能力，集体决策与独裁制，未来性与风险性，系统性与层次性，稳定性与动态适应性，价值与效率，不断超越自我与追求卓越，以过程推进战略观念，即战略过程比战略结果重要，保持战略周期的一贯性原则，而非领导人变换即改变战略，对系列促进与约束因素的理解与态度。当然也包括职能战略方面：如关于营销，生产，研发，财务，质量等。关于全球化，低成本，差异化，购并，联盟，投资，垂直与水平整合与多角化等。不管企业以哪种观念为主线规划战略都必须以自身对战略环境，资源，目标，基本约束为基础，保持自身对战略的独特理解，这往往促使企业形成一系列逻辑，而这种逻辑带有各种形式的偏差，所以企业决策者要有应付这一系列偏差的心理，方案，方法，行动的准备。认识是一种复杂的逻辑过程，我们这里不深入分析，只强调在战略规划中观念的重要性。

　　二、战略小组

　　与战略管理小组相对应的是“独裁式”决策，就像企业家学派所提倡的那样，它们相信战略是一种观念；一种特殊，长期的方向感；是一种对未来的远见；相信战略形成中经验，直觉相当重要；强调战略既要深思熟虑，又要随机应便。这是一种个人主义思想，这种思想的基点有两个：其一企业家有绝对权力，其二企业家是绝对优秀的，他非常独立。但是要做到这一点是不可能的，因为企业家有绝对权力只存在于个人出资的企业，如果企业家过于独立，它就不可能全面考虑，执行战略计划的其它成员的意见，执行人员也不能完全理解他它的战略意图。并且时间，资源，精力，能力的限制，他不可能富有远见，在第二章预测的一般规律里我们论述了决策偏离现实的情况。可以看出过分强调个人主义实质上形成的战略实现的可能性较小，而且没有连贯性，所以战略管理小组非常重要。但战略小组的人员也不能过多，人数主要取决于战略任务而言。人员过多的影响包括：1.战略规划过程可能形成政治斗争过程。2.处理人际关系可能掩盖战略规划的实质，战略参与人员可能为了保持和谐而不愿意提出受众人的反对的意见。3.可能使战略规划的时间过久。4.无差别化不容易对战略人员进行激励。5.绩效评估较困难。所以人员应以合适为佳，坚持精干高效的原则。

　　战略小组内必不可少的职能分类包括：其一战略条件分析职能，这要求战略人员能找到所有的战略因素与因素的相互作用条件，并制定出可能的主要方案；其二战略决策职能，战略决策要求战略人员具有广泛的战略评价经验，能够分析各种方案的优劣并做出决策，这通常是企业主管。其三战略分解职能，能够把已经制定出的主要方案逐步分解细化，落实到具体的经营方案之中。其四战略执行的控制职能，通常战略执行并不由战略管理人员来运行，而是让企业的相应部门与人员来执行，要保持对战略有效性的控制，就必须有专门人员来监督控制，并能将执行过程的信息及时传回战略管理小组为战略的更改与修正提供依据。其五战略的内部“营销”职能，这要求战略人员负责在企业内部主要管理人员与全组织员工之间“营销”战略，对战略的相关方面进行讲解。并为员工提供咨询，及时传回企业基层对相关反应的信息。通常上面五类战略职能可由同一个人来完成，企业家（战略管理者）在这个过程中起着重要的作用，作为战略家而言，对战略的评价是其核心能力之一；当然超常的想象能力也很重要，而这种能力对战略分析人员更为重要。其次对战略的态度与对战略小组人员的激励也非常重要，因为其它人员是否为战略服务尽心尽力将关系到战略是否先进与战略执行的成败。人员在战略中永远起着支配作用。

　　战略管理者的综合能力包括敏锐的洞察力，这关系到能否形成战略；想象能力相当重要，敏锐的应变能力关系到能否及时进行战略调整或转移；控制能力关系到能否有效实施战略。战略管理者应该清楚人性的弱点：第一，受确定性原理的约束。第二，受自动膨胀系数约束（预测的一般规律）。第三，由于某种原因，不愿意或不知道怎样发挥他人的长处。第四，观念，心理，个性，本能的刺激而不愿意接受他人的意见，即使认为他人完全正确。第五，为了证明自己的决策正确或否定他人的意见错误而滥用职权。第六，不清楚做事的程序性与一贯性而使计划组织领导控制评价不协调一致。第七，追求最优决策的标准，方法评价有限，而只追求自己可以接受的方案。第八，严重脱离群众所引起的一系列不良影响。第九，跟随大众不求创新只求和谐。第十，没有参照物所引起的心理不安与混乱。第十一，由于对任务未知或未来不确定，又不愿意实践而放弃任务或方向。正因为认知学派看到了人类认识的缺陷，所以我们更加提倡：1.战略形成是战略家的认识过程。2.战略分析表现为人们如可处理环境输入的信息，即方法与态度观念，包括概念，计划纲要、框架等一系列过程。3.要将输入的信息构建成未来的美好图景。4.战略形成困难，实用比最优重要。5.由于战略形成是一个过程，与一系列活动相对应，当决策者发现问题时已经不可挽回了。

　　三、未有行动而失有评价这是战略管理的一大特点。传统的管理理论都要求管理以实践为主，而战略管理较抽象，有些企业因此而不愿意以战略为导向经营企业，毫无疑问的是战略也必须基于实践，也注重战略管理的过程性。有些企业因此而注重通过自身的资源与能力简化战略管理。如通过购并减少主要竞争者，这表现为以目前最前沿的科技优势，企业积累的奖金优势，市场优势，信誉与品牌优势等实现对有潜力的企业购并，一方面扩大企业实力，一方面表现为减少竞争对手。从企业的角度来看这无疑减少了竞争对手带来的不确定，为企业超额利润打下了坚实的基础，这也可以说战略的终点是无竞争对手的情况，而这种情况只存在于观念之中，因为：1.政府限制，2.竞争都跟进3.消费者需求的转移，4.企业在竞争过程中形成的观念，能力以及资金，技术、人才等储备使得企业不得不确定新的竞争对象。5.股东要求利润率的增长。那些真正有长远发展战略的公司，往往是发展中的公司，首先它们必须制定长远目标以降低企业现在经营的环境不确定，规避风险防止被淘汰，使自己增强对环境的作用。其次他们必须注重现在方案的可行性。再次它们具有高度的敏锐感，强烈的危机意识。正因为有这些因素，他们不得不对环境与自身行为进行深入研究，找到所有可能的可行方案，并进行一贯的评价，所以战略对他们而言是深思熟虑的结果。但又不缺乏冒险意识，计划并不会过分详细，评价过程也不一定规范。而对那些实力雄厚的公司而言却与之相反，战略形式是一个有意识，深思熟虑的思维过程这一点是相通的，不同表现在：1.决策主体对战略具有主控权，它要保持非常清醒的逻辑推理过程。2.战略形成模式必须简单和非正式。3.战略必须形成一个完整的概念时，设计过程才结束。4.只有当这些独特的，内容丰富的，明确而简单的战略完全制定出来时才被贯彻。5.战略明确简单具有鲜明的个性。由些可以看出，实力雄厚的公司与发展中的公司在战略观念与执行上是有区别的，这是因为：1.大公司强调稳定发展，而小公司强调风险与效益。2.公司越大所做的决策一但失误就可能产生巨大损失，而小公司目标集中损失也小。3.战略规划人员在大公司内由于受到诸多限制，包括制度，上级，文化，其它人员的观注，竞争压力等，往往选择确定性程度较高与可控的决策，而小公司战略人员有较大的灵活性。4.企业大内部协调就困难，战略规划人员将主要精力用在如何在公司内部整合资源与能力以此影响环境，而小公司内部结构简单，其主要任务是如何利用外部资源与机遇。虽然大公司在战略管理上有诸多缺点，但从总体上看，它们的战略仍然优于小公司，即使发展缓慢但绝对增量依然很大。

　　战略是一个密集的评价过程，体现战略形成的过程性，体现战略是一个深思熟虑的过程，这需要完善战略评价的方法，技巧，评价标准的适宜与灵活。评价遵循战略形成的特点，即先是无序混乱状态，而后逐渐走向有序化，程序化，模式化。战略是企业家行为，企业家的作用不再于制定战略而在于评价战略。战略的有效性在于实践，战略的计划过程可以是非程序化的，而战略的实施方案应当详细化与程序化。战略分析是关于战略要素作用关系，协同效应，可能达到的愿景及应对方案的分析，这个过程应当体现创新，而不是简单模式的照搬照抄。战略评价的内容包括：1.战略组成员构成，这包括战略人员的素质，能力，观念，技巧等。2.战略目标或范围限制。3.战略组织形式，沟通协调程序，职责范围分工。4.战略分析的过程评价。5.各种战略分析工具适宜性评价。6.战略方案评价。7.战略执行过程反馈的评价。8.各种评价标准的确定等。

　　四、战略制定以技术为支持。现代战略管理专家都一致赞同技术在战略管理中的作用与地位，因为现代管理是建立在现代化管理技术上的，技术方法是其它科学在战略管理中的具体运用。无论是生产，质量还是研发，营销，财务都包含了大量的技术分析与处理工具，不同的是管理科学的技术重实用性，重实践意义，因为管理条件的变化比其它科学更突出。管理者要明白任何一种管理技术与工具的实质内涵，使用范围，缺点，操作的难易度等。也因此许多管理学家致力于开发各种分析工具也符合现代战略管理的发展，这里我需要指出的是，就战略管理而言，战略技术是有限的，原因有：1.我们可以通过技术分析确定某一事件发生的概率，但我们并不知道何时会发生，怎样发生，以及造成的影响如何。2.如果我们坚持以技术为基础分析战略，这会误以为战略分析只是表现为大量的技术堆积而已，久而久之只会形成一种战略制定的严格程序体系，这无疑会排斥不符合程序化运行的战略信息，使战略平庸化为一般管理；另一个方面来看，各种技术工具在处理信息时过程与结果不一致，有时可能得出相反的结论。3.由于战略模式在以往的实践中为企业带来了具大收益，而将这种模式用于未来的战略分析，这会使决策者认为战略是提高决策效率与程序性，忽视了战略是以非程序化思维活动为主，这也容易被竞争者仿效。4.技术能力使决策忽略实践试验的重要性，使高层领导者不深入基层去了解相关细节，决策一但失误也不能发现其错误的根源，由此为企业带来的损失责任问题归谁负责取决于权利与争辩，而不是事实。5.技术简化了分析过程及其过程意义，使战略精确而简单，但其战略实质上受众多因素影响而且是三模糊的，并且技术分析并不能为企业规划出一个完整清晰的愿景，而想象力与思维能力能企业规划一个美好的前景，也能从众多因素中确定关键变量，保持企业的战略重点。6.由于技术对信息的基本要求，使企业花费较多的时间去收集与处理信息，并且信息管理的标准也由技术工具本身的要求为依据，从而可能过滤掉关键的战略资信，使企业得不偿失。虽然技术分析有诸多缺点，但也不应盲目抛弃，相反应当保持战略分析技术在战略分析中的灵活运用与有限性接受。如果没有一点技术方法，我们无法从多角度来分析与理解相关战略环境因素。技术包括SWOT，BCG，PTMS等。