企业永保成功的秘诀

     企业永保成功的秘诀是什么？想拥有长期的成功，什么方法最管用？

    为回答这个问题，全美各地顾问和一流大学商学院教授，历时5年，以系统化方式寻求解答，并称之为“长青研究”，顾名思义，这项研究是为了找出成功经营企业的“长青”法则。这群人分析了160家公司常用的200多种管理实务、管理潮流、万灵丹式的解决方法、管理行话，并利用统计方法确认，在企业经营上，哪些管理实务攸关重大，哪些是细微末节。

    总结长达5年的研究，得出一个简单得令人诧异的结果，就是所有成功企业都有6项驾轻就熟的管理实务，其中4项是主要管理实务(这是一定要有的)，2项为可选择管理实务(必须从4项次要管理实务中选出)。每家经营有成且长期表现出色的公司，都可找到这种“4+2神奇配方”。

    4项主要管理实务           4项次要管理实务

    1.策略                    1.人才

    2.执行                    2.领导

    3.文化                    3.创新

    4.结构                    4.成长

    企业必须精通上述每项管理实务企业必须精通上述任两项管理实务

    “4+2神奇配方”的本质，可说是一张标示清楚、迈向成功的地图。如果任何公司或组织渴望未来卓然有成，只要出精通4项主要实务和任何2项次要实务的有效方法，即可达成。

    “‘长青研究’结果令人吃惊。在着手研究的200种实务中，大多是糟粕，成功与否，都与股东获得的总报酬无关。不过我们却发现有8项管理实务与股东获得的总报酬，有明显且令人信服的关联，在这8项管理实务中，有4项主要、4项次要管理实务。而这项‘4+2神奇配方’与企业成功经营，也有令人惊讶的相关性。公司若能持之以恒，遵循这项配方，就有超过90%的机会成为赢家。我们并非断言只有这种配方才能预测、达成和维持卓越表现，但却可提高成功率。”


    4项主要的管理实务

    主要管理实务

    1.策略--规划并清楚陈述一套清晰且专注的策略

    要点

    赢家企业和组织：

    1.不偏不倚，十分专注于选定的经营策略。不管所选策略是低价和创新产品，还是一流服务或其他选择。

    2.想尽各种办法，追求核心业务成长。通常可藉由扩张、合并和收购或两者兼容并蓄的方式，每隔5年即把核心业务规模扩大一倍。

    要点阐释

    为发展清晰而专注的经营策略，并能据此不费吹灰之力、有条不紊地向别人解释，必须先做好下列5项基本要务：

    1.对顾客提出清楚明白的价值主张，并以此作为发展策略的依据。

    好的价值主张不仅能明确说明公司的目标，也能说明公司的现状，它是企业和顾客的沟通接口。赢家企业以务实的观点，分析本身能力和目标顾客的需求，有时要经过深入密集地研究分析，价值主张才会浮现；有时则可根据某人的直觉判断。

    例如，零售连锁商Target的价值主张是：“有百货公司的舒适，也有便宜的价格。”这个价值主张既清楚又简洁，表达了公司的经营目标是为顾客提供令他们满意的购物经验。

    2.由外而内发展策略，也就是根据顾客、合作伙伴和投资人的需求制定策略。

    如果只是依赖本身的“直觉”和“感觉”来面对市场，很可能一不小心就走向错误之途。或者你以为，只要时间一久，市场就会接纳你的想法，这是十分危险的心态，因为你忽视了市场现状和定律。为避免掉进这样的陷阱，高成就企业在发展策略时，一定会采用由外而内，而非由内而外的方式。只有善用外部回馈的意见，经营策略才会更加稳健扎实，易于执行。最佳策略一定是依据顾客渴望发展出来，而非根据企业的方便或优势。

    3.装好天线，不断微调策略，以适应市场变化。

    好策略绝非一成不变。相反，它必须与时俱进，随形势的新发展而作调整。但是企业必须及早掌握市场趋势，并在采取相应行动的情况下，才适合这么做，因此，公司必须有好几套应对顾客和竞争对手的策略。一个不错的做法是，密切注意顾客和潜在竞争对手在相关业务领域的动向。只有追踪周边地带发生的事情，才有可能知道他们何时入侵你的地盘，也才能在他们成功攻击主力产品前，适时采取反击行动。

    4.清楚明确地向顾客、利益相关者和内部员工传达公司策略。

    除非为人所知，否则再好的策略也没有用，因此你必须非常善于沟通经营策略。向经理人和员工详细说明，因为这些人能赋予策略生命，让顾客明确知道公司努力想为他们做些什么。找利益相关者谈谈，请他们成为价值创造链中的伙伴。越能清楚地传达策略，效果越好。

    5.持续壮大核心业务，避开不熟悉的业务机会。

每家公司的领导人都喜欢成长，因为这是进步的表现。但这通常也表示公司为了把握眼前每个商机，而不管公司是否具有这项业务领域的经验。别贸然进入全新领域，而是专心致志追求现有业务成长，才是比较好的做法。

    表现最好的公司，不会一头栽进不相关的业务。相反，这些公司会：

    努力促使核心业务年成长率达15%，也就是大约每5年，营业额就增加1倍。

    试着发展相辅相成的新业务，规模与现有公司相当。进入紧密相关的领域，例如新的顾客细分区域、流通渠道、地区性市场或产品市场。

    在现有业务成长潜力完全耗尽前，着手建立下一个成长性业务。寄望这个新业务能蓬勃发展，以便将来取得强大竞争地位。

    核心思想

    “至少在原则上，大部分经理人都同意，应该把核心业务成长视为主要的策略焦点。但由于组织中所有单位可能时时要求增加支持，情急之下，许多领导人也允许在次要目的上使用资源，而任核心业务枯萎。赢家企业不会让这种情形发生，而会把策略性目标牢记心中，以此作为调整预算的依据。”

    “当公司发现竞争对手即将改造市场或核心产品即将沦为一般商品时，这绝对是个转折点。因为企业常受不了诱惑，想抢进新的业务，以弥补隐然若现的收入损失，但这很容易削弱注意力，疏忽核心价值主张，并造成公司长期式微。其实这种情况通常不会失控，因为在决心并不坚定的竞争对手纷纷撤离之际，公司可以继续享有利润，而在改造核心业务，追逐相关领域的成长机会时，也可能持续保有获利能力。大体来说，赢家会继续保有领先地位，因为这些公司懂得在核心业务成长出现疲态时，就开始建立下一个成长性业务。这种与时俱进、专注成长的策略，正是企业经营成功的法门。”

    主要管理实务

    2.执行--总能达成或超越期望的完美执行力

    要点

    赢家企业和组织：

    1.绝不让顾客失望。顾客觉得公司交付的产品和服务价值不错，且符合价值主张。

    2.不断降低营运成本，同时每年提高6%到7%的生产力。

    要点阐释

    营运表现卓越且有完美的执行力，得来不易。要有这样的表现，必须具备分析能力、心灵手巧、不断努力及愿意挑战因循守旧的观点。想执行得好，企业必须做好以下3项基本要务：

    1.总能提供满足顾客期望的产品与服务。

    赢家企业擅长做好幕后工作，让产品和服务在幕前闪闪发亮。然而和常见管理观念不同的是，这并不代表得经常超越顾客期望，甚至常令顾客高兴不已。相反，这是指极少交付品质不良的产品和服务。赢家企业之所以优良，是因为设有必要系统，能提供顾客认定的品质如一的优良产品和服务。换句话说，就是赢家企业能兑现自己对顾客的承诺，并持续提高服务标准。

    2.授权前线员工，以适当方式快速响应顾客需求。

    传统做法是紧紧控制前线员工，以防各自为政。赢家企业则采取完全不同的战术，授权前线员工可以立即为公司作出有效的决策，也允许员工在与顾客对话时，当场解决顾客问题。

    要发挥决策权下放的功效，前线员工就需要受充分的教育训练，才能作出好决策。公司也必须把前线员工当“老板”看待，不管前线员工同意做什么，其他单位都要全力配合，支持所答应之事。公司应该提供这些前线员工充分信息，让他们作出好的选择。

    3.不断努力改善关键程序和领域中的生产力及消除浪费。

    赢家企业不会企图在每个想像得到的营运细项上都胜过竞争对手。这么说好像不合逻辑，事实却真是如此。这些公司会先确定，为满足顾客期望，哪些是至关紧要的程序，然后集中精力与资源于此。

    这么做是聪明的。因为企图追求所有杂七杂八程序都臻于完美之境，会耗费时间、资源及额外心力。如能集中心力升级关键程序，则可提高成功机率。赢家企业也会找供货商和合作伙伴，借重他们改善在一些关键领域上的执行力。

    核心思想

    “‘4+2神奇配方’使我们对经理人的角色有了新的认识，清楚了解为什么想保有赢家位置是如此困难。赢家经理人往往是杂耍高手，能同时保持6颗球在空中。零星的胜利，不管如何光彩夺目，毕竟还是不够。长期成功经营的公司，绝不会停下脚步，不再追逐成功。这些公司比较像是龟兔赛跑中的乌龟，时时刻刻努力争取所有小胜利，以确保一再获得大胜利。”

     “不管成功与否，所有公司都有惨遭股票市场被弃如敝屣的时候；同样，赢家并不比输家更有可能见到股价激涨，只是赢家看到股价略微上涨的日子比较多。就像美式足球赛，胜负之分只在每次带球前进三或四码间。要做到这一点，就必须在所有基本动作上，始终赢过竞争对手，‘4+2神奇配方’正是得自人生的教训。”

    “对经理人而言，‘4+2神奇配方’是迈向成功的地图，但是必须学会以耐性、律己、持之以恒的态度去运用。专注于‘4+2神奇配方’的意念，不能稍有动摇。万一迫于形式势，如为了对付竞争对手的威胁，公司必须在某些实务上投资更多，也绝不可缩减其他实务的支出。企业很容易产生放松警戒的态度，尤其是有长期成功纪录的企业，更是如此。”

    主要管理实务

    3.文化--建立求好心切的文化

    要点

    赢家企业和组织：

    1.文化上重视绩效甚于其他方面，甚至能让人感到有趣且自动自发去做。

    2.有勇气以适当方式处理表现欠佳的员工。在削弱文化之前，就请他们另谋高就。

    要点阐释

    在顶尖公司，所有人都会尽自己最大的努力。这层道理说起来似乎不言可喻，但要真正做到却相当困难，不过赢家企业还是办得到。要建立注重绩效的文化，必须：

    1.鼓舞每位员工尽己所能。

    让每位员工都觉得公司兴亡，匹夫有责；责任不是只由经理人去扛。权责通常必须相符，如此每个人所作的决策，才能指向绩效卓越的目标。好的文化可以培养出忠诚感，不只忠于员工所属团队，也忠于整个企业。

    企业文化是由许多因素构成的，如想法、情绪、行为准绳、对待员工的方式等。赢家企业的员工，乐于寻找改善公司营运的各种方法，公司上上下下、人人愿意设定可望企及的目标，然后努力工作，取得更好成果。员工受到内部激励时，其成就会高出许多。在高绩效文化中，员工绝不满足于现状。

    2.以赞美和薪资奖励员工的成就，但别忘了不断提高标准。

    良好的公司文化会以实质、明显、诱人的方式奖励员工，大幅加薪对激励员工的效果最好。高绩效文化会以财务奖励，提供实质的员工激励方式，也会更进一步，藉由公开表扬员工成就，产生心理激励效果。公司公开赞许员工的成就，并把良好绩效和升迁机会绑在一块。

    3.创造具心理刺激作用的工作环境。

    由于工作环境对文化的影响很大，所以高绩效文化把注意焦点放在周遭实体环境上。严格的气氛通常会使员工心情郁闷，提不起劲工作。如果工作场所是令人愉快且感到满足，在此环境工作的人，情绪有可能会比较好。

    实际执行上，许多公司发现非正式做法是有帮助的。和使用书面备忘录这种方式比起来，能当面直呼高层主管的名字，以表达意见，会让员工感到较轻松自在。这么做既能增进彼此间的信任，又能提高想法的沟通效果。以上这些要素，都有助于良好文化的建立；定期工作轮调、利润分红、教育训练补助等常见做法，也有相同作用。当员工觉得受到激励，高昂情绪就会弥漫在公司文化中，人人从内心散发想要有所成就的激情，这是看录像带或写备忘录无法做到的。

    4.建立并力行清楚明白的公司价值观。

    好组织代表着某些事情，其运作时坚持一个信念，即好行为才能造就好企业。在任何文化中，可被接受的行为，就是组织的核心价值观。赢家企业会彻底想清楚自己的价值观是什么，然后以明白有力的文字写下来，免除暧昧不明的情形。高绩效文化会把这些价值观转传达给所有员工，使其成为员工们互动的基准。

    举例来说：

    HomeDepot(世界最大家居用品零售商)向员工提出的7项核心价值观，例如：“卓越的顾客服务”、“做正确的事”、“回馈”、“为股东创造价值”。其中某项核心价值观，是这么说的：“我们以‘做正确的事’，而非‘把事情做正确’的态度，作为良好的判断力。我们努力了解所作决定会造成何种冲击，并为自己行为负责。”

    金宝汤公司(康宝农汤生产公司)员工拿到一本小册子，说明公司通行全球的行为准则。这本小册子以文字坚定、毫不含糊的方式，描述公司品质目标、如何处理利益冲突、竞争行为，绝不会让人产生误解。在管理阶层违反这些标准时，小册子也请员工径自向上报告，不必担心遭到惩处。

    核心思想

    “因为业绩比前一年还好，所以企业经常如此自欺，以为经营得不错。业绩逐年提升的确不能等闲视之，但这不算是有效的方法。要十拿九稳地确定组织是否有进步，惟一的方法是与竞争对手的纪录做比较。只要公司在最重要的评量标准上——不管是营业额、股东报酬率，还是销售管理费用，相比之下都落后，那就是输了竞争。某年的销售管理费用减少2%固然可喜，但如果威胁公司最大的竞争对手减少了3%，那就没什么好高兴的。然而高绩效文化并不划地自限，只以击败威胁最大的竞争对手为满足，而是不断提高标准，目标是超越任一行业的顶尖公司。一旦这家企业的物流作业效能(举例而言)超越同业，这时公司文化会接着问：‘为什么我们不能做得比联邦快递还好？’当无法达成这项远大目标时，则会提醒赢家企业注意另一个潜在机会。如果某业外组织，在某特定领域的表现十分突出，为什么不把那项业务外包给这个组织？卓越就是卓越，不管某项功能是由自己执行，还是请供货商提供，都是如此。”

    主要管理实务

    4.结构--建置扁平式组织结构，务求行动敏捷，机动灵活

    要点

    赢家企业和组织：

    1.行动迅速：积极推动组织革新，减少官僚习气和简化工作。

    2.确定持续进行的目标，逐步简化和加快所做的每件事。

    要点阐释

    赢家企业究竟是怎么建构公司结构？虽然没有一种放诸四海皆准的组织模式，但是高绩效组织在决定如何建构组织时，会遵循下列3项基本准则：

    1.简化。尽可能消除叠床架屋的组织层级和结构。

    公司结构愈简单，作决策的速度愈快，抢在竞争对手前掌握的机会越多。赢家企业把官僚层级减到最少，以利迅速考虑新构想。

    简化还有个很重要的好处，若管理阶层对某项决策并未投入很多时间和精力，那么将来如有必要，较有意愿重来一遍。如此一来，可避免“持续替未定行动方案承诺”的情形发生，并加快组织脚步。

    2.鼓励跨行业携手合作、同心协力，分享每项信息。

    大公司有时会发生门户之争，也就是各部门竞夺资源。如此情形下，信息即力量，所以私藏信息的做法很普遍。赢家企业却反其道而行，会让所有员工知道，需要全力对付的竞争对手，是在公司外而非公司内。

    分享信息可让人人立于平等之地，如果大家都知道市场上发生的每件事，就能做出掷地有声的贡献。但若是信息集中在少数守门人手里，那么只有这些人才有足够信息，提出好构想。有些公司甚至会指派专人，负责传递信息给所有事业单位和部门，还有些公司会定期召开全员会议，交换各种构想和关键技术。

    3.适才适用，把优秀的人才安置在最能发挥的地方，派到接近行动现场的地方，而不是待在总公司坐办公桌。

    派优秀的人赴前线作战，而不是留在管理营中。这种想法乍看之下似乎不合逻辑，然而研究显示，赢家企业正是如此。公司把头角峥嵘的人才派到经常和顾客接触的地点，明显表示公司的未来不是靠才华洋溢的管理团队，而是与顾客面对面的人所投入的心血和作为，而这也意味着每件事都应该从前线发动和专注前线动态。

    公司把优秀人才安置在前线，也等于发出让大家都知道的信号：在总公司执行的工作其实并没有那么多。相反，所有关键决策都应该在前线完成；在此，顾客的声音最宏亮。公司可运用下列具体做法，取悦优秀的前线员工：