领导者的任务不仅仅只是让雇员满怀希望开心地做合适的事情，还有一个重要职责是确保企业的愿景和战略能够“俘获”雇员的感情支持，奉献他们的才能，并在日常工作中坚持付诸行动。实际上，这也是释放和配置组织的动力以支持关键战略目标的一个重要任务。

　　四个动力圈

　　研究显示，最卓越的领导者都懂得关注组织的动力，并知道怎样动员组织的动力。但怎样判定像风一样无形却强大的动力呢？尽管很难直接看到和测量，但组织动力在发挥作用(企业强力推动具体事项、变革和改变流程时的步调和持久力)时还是可以感知且明显的。

　　企业在动力的强度与质量上一般都存在差别。强度是指组织动力在行为层面、相互作用、反应灵敏度和情感刺激的强弱情况。低动力的表现非常明显：冷漠、惰性、疲倦、缺乏灵活性、玩世不恭。组织动力的特征也非常明显，如积极的动力一般表现为充满激情、欢快和满意，消极的动力表现为担心、挫折感或伤感。事实上，强度与质量的交会点也决定了一个组织的动力状态，一般情况下有四个动力圈(参阅“四个动力圈”)。

　　舒适圈

　　处于舒适圈内的企业有较低的激情和相对较高的满意度，较弱但积极的情感如平静、满足，他们缺乏活力、敏感和紧张性的压力，而这些往往都是开始推动一个大胆的新战略或重要变革所不可或缺的。

　　在英国伦敦上市的耆卫集团(创立于南非的世界级国际金融服务组织，全世界排名第14 的寿险公司)在上市之前的一段时间，就是这一动力形态的最好例证。耆卫集团拥有一批相当优秀且教育水平较高的员工，责任心强且诚实正直，其管理人员在南非颇有声望，员工以在耆卫工作为荣。他们说话彬彬有礼，避免争议性问题，以非常稳健的风格工作，财务业绩尽管不是非常突出，但非常平稳而健康。

　　种族隔离政策解除后，耆卫集团开始实施富有进攻性的金融服务竞争，特别注重抓住新机会如国际扩张。新领导层清楚地认识到需要采取大动作：变革既有的组织结构，在伦敦建立一个业务中心，启动重大的变革计划。

　　顺从圈

　　处于这一形态的企业有着较弱的负性情感，如挫折、失望和悲伤情绪。员工缺乏生气，对企业准备实现的目标非常冷漠，缺乏激情和愿望。

　　瑞典的斯凯孚公司在过去20年来就处于这一动力圈。尽管拥有突出的技术、品牌和全球网点的优势，但利润却不高，市场份额在一点点地下降，股价在这段时期内慢慢滑低。斯凯孚公司一直以其卓越的技术而自豪，个性温和的员工讨厌公开的竞争。直到苏克颂(1998年9月至2003年4月担任CEO)加入公司后采取行动，斯凯孚的管理人员才从一个挫折感中反应过来。

　　进攻圈

　　进攻圈的企业有很强的内部压力和较强的消极情感。压力推动他们富有竞争精神，使员工都拥有较高的积极主动性的敏感——关注业绩以实现企业目标。

　　世界软件业排名第二的甲骨文公司就是这种类型。员工终日在“没有永恒的胜利，必须打败对手”的公司“格言”下工作。甲骨文公司的广告也在强化这种强烈的进攻性文化。员工由个人水平的财务激励和CEO拉里·埃里森的个人进攻性风格来驱动，吸引了大批有闯劲、好胜心强的员工加入公司。

　　甲骨文公司直接针对竞争对手的这种进攻性带来了突出的业绩。不论什么时候，甲骨文公司的产品或服务都有可能挤掉其主要的竞争对手，销售人员的业绩总是翻番。在其发展的每一个阶段，甲骨文都超越了其竞争对手，在埃里森看来，诸如阿什顿·泰特、希柏、仁科公司等竞争对手的消失只是时间问题。

　　激情圈

　　激情圈的企业有非常旺盛而积极的情感，在工作中体验到开心与自豪。员工的热情与兴奋意味着注意力直接指向组织的关注点。卡地亚集团的传奇CEO阿兰·多米尼克·培朗激励组织的热情长达20年，推动法国奢侈品企业的年销售额从5000万美元劲升到12亿美元。使卡地亚增强了与劳力士、夏奈儿和克里司汀迪奥等对手竞争的实力，成为这些品牌不敢掉以轻心的对手，同时也增强了卡地亚的创造力。

　　一般来说，舒适圈或顺从圈的企业，员工的关注程度、情感和积极性都偏低。而进攻圈或激情圈的雇员则表现出较高的情感关注、集体积极性和执行力。

　　高动力企业表现出一种让他们有更高生产率的紧迫感，持续提醒他们需要快速处理信息和动员资源，他们为了一个比生活大的目标而努力。低动力企业更喜欢标准化和制度化，他们努力避免意外、反对和风险，而这些在高动力企业则是家常便饭。

　　高动力帮助员工的认知、情感和积极性都保持一致。低动力组织经常碰到究竟哪个事情优先的难题，缺乏协作。高动力企业很容易针对共同目标整合资源，为组织凝聚力构建一个良好的基础。

　　三个“病态动力”

　　动力如果没有合适地管理，可能退化成下述三种主要的病态。

　　加速陷阱

　　一些CEO超越组织所能承受的极限推动组织发展，采取的一些近乎无情的手段或措施导致组织能量加速耗尽，企业没有投入时间采取积极的变革措施重建的话，就会陷入所谓的“加速陷阱”。

　　以1988-1995年期间的ABB公司为例，CEO珀西·巴尼维克推动公司剧烈的重组。成本缩减了，并购整合并进入了新的市场，年销售收入从178亿美元上涨到362亿美元。但ABB公司一直顶着很大的压力，而这种压力随着公司的发展而开始显露。例如，无数的媒体和我们的调研都发现，由于权力争夺而发生的内部冲突与日俱增。这说明，ABB的组织动力已经从之前一个健康的压力水平退化成恶性竞争。

　　1998年9月，新CEO林达尔针对已经疲惫不堪的公司采取了一个积极的措施：剧烈的结构重组。员工一度被迫放弃与成熟的地区经理已经稳定的工作关系，开始和年轻的、有进取心和闯劲的管理人员共事。

　　组织筋疲力尽的结果是管理注意力分散，对需要关注的组织的重要问题显得力不从心，迫使管理人员放慢脚步。这种疲惫使林达尔和继任者约根·森特曼承担了非常大的压力，最后在2002年才最终解决这种加速陷阱。

　　因此，管理人员必须抵制住推动组织极限的诱惑。动力首先是作为一种能力(积极行动的潜力)而存在的，其次这一能力必须根据定位与状态来使用。成功运用组织动力是自我强化、扩展动力的潜力。要管理好激发和配置动力的过程，管理人员必须采取有节奏的方式。

　　惯性陷阱

       陷入这一陷阱会弱化企业配置资源的能力，在长时间透支较高或较低的绩效后，带来较大的损失。

　　在稳定的环境下取得长期成功可能会使企业认为他们已经找到了完美的经营方法。如果环境变化不是很剧烈，企业战略的一致性、组织结构与组织文化对业绩提升都很有帮助。但不可避免的是环境永远都是变化的，这种一致性往往会成为企业发展的障碍。最后组织会发现，他们不能集中动力去打破僵化的陈规。同样地，长时间透支组织的能力，企业也会失去弹性。

　　耆卫公司通过在伦敦证券交易所上市成功地摆脱了这种惯性。耆卫公司最终的变革及其新的、强力的领导层撼动了管理人员的安逸感及满足感。

　　腐蚀陷阱

　　当一个企业面临外部威胁(或机会)同时也面临内部冲突时，就陷入了腐蚀陷阱。与共同合作应对外部挑战相反的是，人们倾尽全力陷入了内部争斗。此外，腐蚀动力也会带来个人消极性，即使相对小的事件都会发展成消极的情感，螺旋上升而失去控制。

　　以欧洲一个大型企业在2002年经历的危机为例。高管人员成功地构建了一个危机管理机制，让员工认同了这一变革并接受了温和的3%的涨薪幅度。但当员工知道董事会成员给自己上涨14%的幅度时，被出卖的感觉引发了大规模的罢工，酿成了该企业历史上最为紧张的劳资关系。最后，高管人员被迫离开。

　　美国西屋电气的保罗·莱格(1990-1993任CEO)的傲慢自大和只使用自己喜欢的人的做法，导致在公司管理人员之中信任缺失，普遍都缺乏信心。分公司领导者都将注意力瞄准了内部同事，而不是外部竞争者。慢慢地，内部恶性竞争腐蚀了雇员的动力，给企业带来了破坏性的影响。

　　释放组织的动力

　　企业在一次激烈的变革后往往需要采取一种或二种方式来释放、引导组织的动力，即“除恶”战略(在威胁面前通过关注员工的注意力、情感和成果推进到进攻圈)或“赢标”战略(针对一个让人动心的愿景构建激情，推进到激情圈)。

　　除恶

      这一战略与一个明确而清晰且濒临的威胁相关，这些威胁包括破产、竞争对手的危险或技术断层，要求员工从一个相对安逸或顺从的圈子内向进攻型圈子转变(参阅 释放组织动力的战略)。这时就需要释放和引导强大的消极情感去克服威胁。

　　1990年7月，荷兰巨头飞利浦电器财务巨亏，罪魁祸首是半导体业务。但只用了3年时间，半导体公司的业绩就取得了脱胎换骨式的变化。半导体公司新CEO享氏·哈默思特将员工从舒适圈(有利可图的无源元件业务)和顺从圈(无利可图的综合电器)向进攻圈转变。

　　飞利浦的新CEO杨·蒂默开始变革这个动力圈。在一个高管团队会议上，他展示了一个虚拟的新闻(7个月后将发布)，标题是“飞利浦宣布破产”。与会人员分析了蒂默的财务数据，全都呆住了，甚至不敢相信这些都是真的。他们都明白：只有采取激烈的措施削减成本，才能避免破产！

　　哈默思特在分公司使用了同样的震慑式治疗方法。他以摩托罗拉公司详细的数据为基准，表示巨大的差距不只表现在总量水平、销售费用和全部成本上，而且在客户忠诚和推出新产品的时间成本上也表现明显。他将这个危机施加到整个公司内，指出半导体公司生存的艰难性，非常明确地界定了危机。

　　在唤起了强烈的消极情感后，哈默思特明确告诉员工走出危机的方法，包括缩减人员、削减销售成本、改善研发时间、去除产品组合和整合美国军工企业到分公司的组织架构等。对每一个项目，管理人员都要列出详细的清单、重要事件、测量方法和截止日期。如Centurion II计划，高管人员控制每一个项目细节的进程，并有新的标准规范支持。

　　哈默思特非常艰难地将分公司引导到进攻圈。他一直非常忙碌而敬业地坚持，从来没有因为是一个让人不开心的事情而回避或委派他人。其他成员都效仿，严格要求自己。“不存在不重要的员工，”哈默思特说，“也没有接近，这是一场战争，而不是一场游戏！”

　　从上述案例我们可以看出，实施“除恶”战略需要具备下述三个条件：首先，残酷的危机必须让人可见的。人们必须亲自体验到威胁，才会产生共鸣。第二，必须要有一个高度严格的流程引导这种情感。第三，领导者必须持续引导、监控和控制整个流程。他们的亲身参与和个人承诺是成功的一个重要前提。

　　然而，这一战略也有其不足。人们过度关注一个明确的威胁，有时候会引发组织的短视行为。同时，企业在实施“走出困境”战略时，在建立新的发展通道上很少会带来重大变革，而且这一战略一旦实施，对舒适圈的雇员无疑是一个极大冲击。

     　赢标

　　这一战略依托强烈的正向情绪(兴奋、热情)将人们推进到激情圈。为了激发雇员的梦想和愿景转化为积极的努力，领导者需要构建一个看得见的愿景，并激发员工的热情，让雇员克服对现状的满足感。

　　历史上索尼一直以生产技术出众的视听产品著称，但21世纪之后索尼面临一个业务的转换：IT、媒体和消费电子行业与数码、网络娱乐越来越趋同。索尼的CEO出井伸之清晰地描述了一个新的愿景：“年轻人和年长者都一样，被数码技术催眠。”他说，“这些人都是数码梦想的狂热者，是我们未来的客户。我们自己也必须成为数码狂热者，在索尼的所有层级上构建新产品，以满足我们未来的客户期望！”

　　为了让这一愿景成真，出井伸之提出了VAIO World的战略方向，给索尼员工指明将索尼的多样化产品结合起来，超越竞争对手，满足新世界娱乐要求的方式的发展通道。

　　尽管据此判断索尼是否会成功实现其“赢标”的战略还为时尚早，但出井伸之的愿景已经消除了企业内部的诸多自我疑虑，这一发言也已经激发了员工的动力，其推出的新产品VAIO多媒体电脑即是其中的一个成果。

　　因此，“除恶”(走出困境)要求高动力、勇敢和自上而下的领导力；“赢标”(实现一个明确的愿景)要求的是沉着、温和、鼓舞和感情注入的领导者。“除恶”战略引导进攻型动力转向严格的执行力，要求自上而下的指示性说明和周密的计划。“赢标”战略则需要领导者建立一个充满好奇、兴奋和有主人翁意识的环境。

　　哈默思特是一个训练者，出井伸之是一个号召者。出井伸之并没有运用位居高位的权威，当他第一次号召新的个人电脑时，并没有参与者，他没有强迫任何人去开发。相反，他和安藤国威(后接任首席运营官)一起建立了VAIO中心，一个非常实在的组织部门帮助所有产品部门的员工接受这个概念。那些员工最后都自愿参与进来。

　　在实施“除恶”战略过程中，最重要也最困难的是确定、描述和证实无形中存在的事情。如果愿景过于抽象，领导者往往都会以失败收场。愿景必须是简单、明确、让人信服和鼓舞人心的。其次，领导者必须将愿景具体化，他们的个人诚信和象征性的行动是吸引并保持员工认同愿景的关键，每天用行动来堵住杂音，在最开始就要为一个脆弱的激情创造一个空间和兴奋点。第三，领导者在追求一个无形的未来时，要在开玩笑式的活动和相对不令人兴奋的正常业务保护之间取得平衡。

　　“除恶”是为了“赢标”。这个思路结合了进攻圈的直接、纪律和坚定性，以及激情圈的热情、开心和荣誉感。但最重要的挑战在于自上而下、有计划的变革，关注的是创造性和在轻松的氛围中追求一个长远的愿景。这里的一个风险是在整合战略中固有的矛盾和含糊性可能会导致最糟糕的结果——业务工作失灵。

       将这两个战略结合起来的唯一方式是构建一条通往愿景的通道，同时融进“除恶”，也就是说，目前的问题与威胁能够克服，愿景也能够实现，就如同拉里·埃里松在甲骨文公司努力实施他的剧烈变革一样。

　　甲骨文公司的目标(愿景)是从一个数据库公司发展成为一个整合服务提供商，各个应用软件相互兼容。从甲骨文公司购买数据库产品，客户可以在Oracle系统上使用所有软件——一个完全整合产品与服务的系统。

　　对甲骨文公司的员工来说，这个愿景是明确的——如果他们成功地将甲骨文公司的愿景变成现实，他们会成为世界上占支配性地位的软件巨头。对任何一个软件工程师来说，世界上所有地方的人都可以在PC和Web浏览器上登入强大的IT系统使用Oracle，这无疑有极大的情感激励作用，因而很容易激发参与。

　　如果企业面临一个可见的威胁，就不得不创造一个“恶”：愿景更多的只是空洞的，雇员在威胁面前担心的是生存问题。同样地，当现实中的确不存在临近的威胁时，没有领导者会让一个“恶”变得可信。因此，一个有效的战略选择很少是建立在外部因素(如竞争或市场环境)上的。内部的组织因素更为重要，特别是高管层的风格、企业现有的动力状态和组织的传统。

　　首先是高管人员的行为或风格。当管理人员试图表现得与其真实的本性相反时，往往是表现拙劣，而不是激情满怀。多数CEO本身在战略方面都是不错的领导者，当战略与领导者自身的风格更为融合时，企业更容易成功。

      战略选择的第二个标准是企业现有的动力形态。除恶较易于执行，对舒适圈的企业来说释放动力也更为有效。如果有一个相对较为满意的形态，在这些企业内通过描绘一个更为美好的未来以创造兴奋点和持续性的动力就比较困难。相反，企业如果已经陷入顺从圈，在现实与理想之间已经发现存在差异，“赢标”则是最佳的战略，因为这样更容易将人才的期望转变为工作的动力。企业如果处于较低的消极动力，“除恶”就需要较长的一段艰苦时间，因为他们冒着要陷入更深的失望和被动中的风险，甚至是瘫痪。

　　第三，企业历史传统。索尼素来就没有进攻型的文化，一直是一个温情脉脉的君子，并不是一个斗士类型的企业，更喜欢将成本投入在创造新产品上，推出一些让客户想象不到的新品。“赢标”更多是源自企业开始表达一个目标，鼓励工程师在轻松开心工作过程中采用新技术。甲骨文公司的历史传统则相反，更崇尚斗士精神，如同埃里松被人所崇拜一样。

　　总之，组织的动力导致了结合认知、情感和采取行动可能性的必要性，推动行为与企业目标保持一致。这就是为什么没有一个较高的动力水平，企业不能实现根本的生产力改善，不能快速发展，不能引起重要变革的原因所在。企业领导者应该承认这个简单的事实并开始投入相当的重视，了解他们怎样才能释放组织的需要的动力，实现组织预定的业绩。

　　海克·布鲁奇：瑞士圣盖伦大学领导学与人力资源管理学系的教授及系主任，组织动力协会研究主任及大学国际研究专案的学术主任。

　　苏曼特拉·戈沙尔：伦敦商学院战略和国际领导力教授，英国高级管理研究院成员，哈佛商学院监委会成员，国际知名的管理学权威之一。

　　副樯：

　　四个动力圈

　　拥有进攻性动力圈(面对威胁毫无畏惧)或激情圈(追求远大的目标)的组织更容易成功，这二个动力圈的一个特点在于有较高的动力。处于舒适圈的企业在过去的成功抓住了稍纵即逝的机会，处于顺从圈的企业几乎完全放弃了努力。

　　释放组织动力的战略

　　企业可以通过增加组织动力的强度从生产率低下的顺从圈或舒适圈改变过来，一个适当的富于进攻的战略也可能超越那种部分依赖企业文化和领导者倾向的激情战略。