从管理学的定义来看，领导方式是“领导者实施领导行为时，所采用的具体方式和手段”。它是影响领导效能的重要因素。既然是行为和手段，注定领导方式是因人而异的，也许100位CEO中，会有99种不同的领导方式，而每种方式下，都会有成功的企业。

　　在今天，人们总是以企业的成败，判定CEO领导方式是否得当，却容易忽略其形成的动因和潜在的演变规律。就拿专权或者独裁来说，它的好处在于决策成本低，尤其在创业阶段和面临危机时，可以快速地应变。但是，换作驾驭一家上规模的企业呢？这种方式十有八九是行不通的。

　　因此，没有万能的、一成不变的领导方式。早期的柳传志属于专权甚至独裁式的领导，但随着联想开始多元化和国际化，柳传志逐渐将经营决策权下放给杨元庆，这并非柳年岁已高，或者其他什么原因，肯定是有意而为的转变，是顺应企业发展需求的转变。

　　在这点上，管理学家罗俐特·坦纳鲍姆认为：“依据不同的管理对象，领导方式存在着连续性和灵活性。”也就是说，在企业发展的不同阶段，不同的组织形态下，领导方式要进行灵活的转变。李东升显然明白这个道理，所以放权给万明坚，但万明坚却没能做到，他的独裁、冒进葬送了TCL手机的未来。从这个角度来看，柳传志要比李东升高明得多，无度的放权就等于放任。要知道，任何独裁或者民主，都是相对而言的。领导方式要应需而变，以达到最有效、最佳的领导效能。

　　界定“下属反感的CEO领导方式”有两层含义：首先是一种情绪状态，领导者扬长避短，便可防患于未然；其次是，有些方式已经不适应企业现实的需求，会对管理产生严重的负面影响，领导者须矫枉纠编，否则组织将面临危机。为此，我们根据组织发展的四个不同阶段，逐一分析领导方式的利弊。这就像是一面镜子，通过它，CEO可以照到自身的不足。

　　个人主义的创业阶段

　　企业初创阶段侧重于生产和销售，组织内部往往靠“同舟共济”的精神力量维系，着眼于生存，而谈不上真正意义的管理。“CEO”可以跟下属称兄道弟，同吃一锅饭，但又不会轻易放权，凡事都要亲力亲为。因为他们始终坚信，只有自己才能把握好新生企业的命运。

      在这种简单的组织结构中，“CEO”的领导方式大多是率性而为，其中的章法就是他们的个性。因而招致下属反感也常常缘于此。从下属的角度来说，既然选择跟你创业，必然降低了对物质收入的期望值，他们更看重精神层面的“信任、尊重、激情和空间”，跟你一起享受创业的过程。甚至可以理解为，员工追随的是一个人和这个人能把企业做成功的梦想。所以，在初创阶段，下属的内心是很脆弱的，所谓的制度都要更具人情味，恩威并重。

　　下属最反感的领导方式：不信任下属、不兑现承诺、公私不分、事事过问、加班无度。

　　●情景A

　　下属抱怨：有一次采购办公用品，因为价格便宜，就多买了一些备用，可老板却怀疑我拿回家了。虽然事情很小，但让人很气愤。公司小，待遇也一般，换个工作对我没什么损失，再有这样的事，我就走人。

　　CEO辩解：创业难啊！一分钱总想掰两半花，有时也是习惯性的随口问问，不是不信任下属，平时跟他们挺融洽的，所以容易忽略方式方法。

　　点评：多从细节上留心下属是否忠诚，但绝不能疑神疑鬼。案例中提到的情形在名扬药业尤为突出，比如总经理经常在半夜到公司，查看车辆是不是被下属开出去作为私用，这种风格逼走了很多创业元老，也使得企业规模在十年间毫无突破。

　　●情景B

　　下属抱怨：说好完成销售任务后，年底奖励三个月的工资，尽管老板没说不给，可就是拖着不发，弄得我现在都没法相信他，干活没奔头。

　　CEO辩解：公司小，奖励措施不太到位，也怕能干的下属拿到奖励后跳槽，这种牵制办法是下下策。

　　点评：做人、做事，诚信是基本的准则，道理谁都明白，问题是要做到实处。任立离开他一手创办的五谷道场，正是因为品牌成功后，老板没能兑现当初许下的承诺。

　　滋生独裁的集权阶段

　　创业期过后，企业具备了一定规模，开始进入稳步增长的阶段，因此更强调效率。此时，一个明显的特征是：组织机构开始按职能划分，财务、激励、预算等相关制度都将完善。管理趋于正规，创业阶段的一些不当的领导方式，某种程度上得以改善。但决策权和指挥权，仍高度集中于“CEO”，中层管理者的角色只是执行。

　　如果说创业阶段属于船小好掉头，事必躬亲和专权都是下意识的话，那么到了集权阶段，“CEO”往往是有意而为的，在他们看来，“公司好不容易做到这个地步，千万不能松劲，这个阶段才是真正的危机四伏。”另外，企业阶段性的成功，也会令他们产生自满的情绪，经常对下属的工作指手画脚，不顾情面地批评，甚至是“骂娘”。

      中国上百万家中小型企业，基本都处在这个阶段。集权阶段的危机大多来自于中层，他们常常会抱怨：“天天打报告，凡事要请示，缺少自主能力，没有必要的授权。”他们对这种静止的状态感到不满。长此以往，听指示成为习惯，不愿多管闲事，更不愿承担责任。而另一方面，随着企业的壮大，“CEO”又难于从烦杂的经营决策中脱身。显然，身处这个阶段的“CEO”应该着手培养管理人才，为向授权阶段过渡做准备了。

　　下属最反感的方式：权力抓得过紧、指手画脚、不重视培训、守着老经验不放、“骂娘”。

　　●情景A

　　下属抱怨：晚交一天销售报表，就被老板臭骂了一顿，“能不能干，不能干给我滚蛋”。虽说已经习惯了，但总觉得这种氛围很压抑，他骂我，我回头也骂我的下属，不然人会憋疯的。

　　CEO辩解：每天处理那么多事情，也有不耐烦、情绪失控的时候，对我喜欢的下属，经常是恨铁不成钢，骂两句让他长长记性。

　　点评：威信和执行力不是骂出来的，要给下属应有的尊重。松下幸之助爱骂人是出了名的，但培养人才也同样有名。在零点调查董事长袁岳看来，“骂娘”在民企非常普遍，“秘书门”这样的事情在民企都不算问题，如果哪天老板不骂下属，下属还会觉得与老板关系疏远了。

　　●情景B

　　下属抱怨：我的老板是营销出身，定大的营销策略没得说，绝对专家级的，但最反感他眉毛胡子一把抓，像进哪家卖场这类小事都要过问，可他一点都不了解一线的情况。

　　CEO辩解：全公司上下没人比我更懂营销，我总认为自己能把问题说到点子上，避免他们走弯路。

　　点评：让下属做原本属于你的事情，相信他们不是装在套子里的人，解决做什么和谁来做是最重要的。金山软件CEO雷军说：“我曾经是优秀的程序员，但绝对不会干预软件工程师怎么干活，谁有本事谁是‘爷’，CEO要把各路‘爷’伺候好。”

　　权利斗争的授权阶段

　　在企业发展中期，很难简单地评价集权和授权，哪个方式更为有效，这与企业的原始特性大有关联。因此有人说，民营企业中基本不存在真正意义的授权。但在跨国企业和依赖资本的新兴企业中，授权却是必经的阶段，而这时的CEO也可以彻底去掉引号，回归其本意。

　　从组织的角度来说，授权是扩大企业规模的必要条件。当企业发展到规模化运作时，CEO的精力已经逐渐达到边际，必须借助团队的力量，达成企业的目标。因此要抓大而放小。但对于很多中国企业而言，授权却是个两难甚至痛苦的抉择，以至于出现两个极端：一是过度的授权演变为失控；二是表面授权，实则集权。

　　两种极端，都容易产生矛盾和冲突。三九集团就是从过分集权到过分授权的失败例子，在快速的多元化经营中，一向独裁的赵新先失去对下属的控制力，进而出现人、财、物和经营上的不协调，形成一个个利益集团。最终，赵新先也从成功的企业家沦为阶下囚。

     授权的前提是信任，核心则在于有效的监督机制。在摩托罗拉大学有关领导力的五个要素中，约束力是其中的核心，执行力、战略规划能力等等，都要围绕这一点展开。在授权阶段，CEO领导力将面临巨大的挑战，因为你所带领的企业的目标是成为卓越的公司，你的团队更不是一群乌合之众。

　　这其中有很多难以调和的矛盾，尤其在CEO与中高层管理者之间。一方面，下属希望获得更大的权利和施展空间；另一方面，CEO在想什么权该放，放多大的权，争取权利的潜台词，是不是“我这一亩三分地”你别来管呢？金山软件CEO雷军将自己定位在民主外加强势型的领导，他可以充分授权给下属，但一定是以接受监督为前提的，并且保留秋后算账的权利。

　　下属最反感的方式：授权不当、绩效衡量错位、缺乏宽容、越位指挥、纵容亲信、整风运动。

　　●情景A

　　下属抱怨：每天都感觉有很多双眼睛盯着我，身边都是老板的亲信，最可恶的是，竟然要向老板那个无能的亲信汇报工作，有时为了几万块的费用跑来跑去，不如干脆把我开了算了。

　　CEO辩解：不放权是缺乏信任，公司的监督机制不健全时，互相的牵制是无奈之举，亲信可以帮助我扫清管理的死角。

　　点评：压抑下属的才能，无异于扼杀企业的活力，而亲信万万不能沦为权利斗争的工具。UAA是典型的家族企业，其总裁陆正耀行事颇为独裁，处处监控，即便吸纳联想风险投资后，这种风格仍没有改变，以至于公司高管走马灯式换来换去。

　　●情景B

　　下属抱怨：只是多接受了一次媒体采访，老板就把我开除了，明知道这是个借口，可我好歹是公司的副总裁啊，太草率了，让人愤怒到无话可说。

　　CEO辩解：职位越高，越该以身作则，不能坏了公司的规矩。

     点评：不谈其他积怨，就事论事的话，应该宽容一些。要知道，肚里能撑船的人，才能做得了宰相。谢文在和讯网做CEO时，曾经开除过两位违规的副总。他认为，在规则面前，宽容是有限度的。

　　矛盾激增的精细化阶段

　　精细化阶段的最大特征是，组织开始重新整合，合并分权单位，控制体系通过新型的计划中心、责任中心、利润中心、成本中心和投资中心来组成。基层员工被分成若干产品组，按产品设立适宜的部门。管理者融入到企业中，参与利润分享，并拥有股票期权。也意味着他们将承担更多的责任和风险。

　　由于组织越来越庞大，也越来越分散，因而企业需要有一种整体感，需要员工把自己当成企业的主人。我们看到更多的是，跨国公司通过股票期权这种长期利益的方式，来增强员工主人翁意识。但很遗憾，我们仅能看到联想这样的企业具备了精细化阶段的雏形，而这样做的其他中国企业却寥寥无几。

　　这一阶段的最大问题在于，各个分散的组织中，容易滋生官僚作风，而制度与计划的激增，有时会遭到各级组织或个人的抵制。

　　下属最反感的方式：责权不清、频繁调动岗位、奖励个人忽略集体、设置等级差别、优待元老、安插亲信。

　　●情景A

　　下属抱怨：我才做了一年的分公司总经理，客户关系刚熟悉，业务刚上手，又要换地方了，这不是瞎折腾吗？太累了，对公司也没什么好处。

　　CEO辩解：企业变革中，一定有人做先锋，往往是把自己最信任的人，派到最需要的地方。

　　点评：并购和重组越来越频繁，培养员工的忠诚度也愈发关键。去年，联想高管层面频繁地走马换将，其中的利弊值得观望。

　　●情景B

　　下属抱怨：老板也太不明事理了吧，要不是我们这些人卖命地干活，他COO能完成今年的任务吗？轮到发奖金的时候，我们全都靠边站了。

　　CEO辩解：我只看重结果，很难顾及到过程中的每一个人，COO对下属的奖励措施，应由他本人来报请。

　　点评：只奖励个人，就等同于忽略团队的贡献和价值，无论如何，都不要忽视下属的成绩。