领导这家身价110亿美元的全球公司的,是史密斯商学院监事会成员艾尔·凯瑞,他去年夏天被任命为菲多利总裁兼首席执行官。从那时起，他便往返于位于纽约帕切斯的百事公司总部与位于得克萨斯州达拉斯的菲多利分部之间。“我现在就像一台高速运转的机器。”凯瑞说。菲多利有超过4.7万名员工。公司所有的包括立体脆等15个品牌价值超过一亿美元,利润占整个百事公司的38%。

　　但是该公司并没有陶醉在取得的成就中。菲多利有一系列具有挑战性的发展规划—这些规划在如今健康问题以及腰围变粗日益成为消费者关注焦点的大环境下显得愈发具有挑战性。“我们的国家正着手解决肥胖病,”凯瑞说,“因此我们的公司正努力为消费者开发健康食

　　品,我们正在努力改变我们的形象。”

　　借助于数字经济的关键动力

　　凯瑞如何带领他的公司迎接挑战,达到更高的目标呢?答案是借助于数字经济的三个核心推动力:技术、全球化以及开创精神。

　　数字经济为那些富于创造力、头脑灵活、敢于冒险的企业家带来丰厚的回报。对于一个成立时间久的大公司来说,要想在全球范围开展业务而又能跟得上迅捷的变革步伐并非易事。凯瑞说百事公司赋予他和其他的高层管理者非常大的规划公司未来发展的自由。

　　“我认为你很难找到另一家价值340亿美元而又像百事这样富于开创精神的公司,”凯瑞说，“同其他的大公司相比,我们的管理者有很大的自由,当然也承担更大的责任。你会觉得这就是你自己的公司。”

　　凯瑞非常喜欢这种自由,并借助它去追求创新—在他的团队里每个人都充满了创新的激情。“我们的发展目标定得非常高，若是没有创新能力你根本无法完成目标。因此我们花大量的时间来开发新产品以满足消费者的需求。”凯瑞说。

　　由于消费者越来越渴望购买健康产品,百事公司“非常注重开发新的产品线。虽然公司并没有放弃碳酸饮料,但是它已经将产品线扩大到包括绿茶、给他力运动饮料、添加了维生素的饮料和果汁等等。菲多利正努力生产富含纤维和蛋白质、含盐量少的食品。公司最近又开发出名为FlatEarth的一系列水果和蔬菜果脆,这些果脆每盎司含有半盎司的水果和蔬菜。

       新技术使菲多利能够生产出这些富含营养的产品。像真空煎炸等制造技术能够将营养丰富且水分大的水果与蔬菜制成炸片和吸引人的小食品。烤薯片与过去的薯片要求的制造技术也有所不同。菲多利正在探索能够使制造厂在现有的生产线上生产出一些新的、更健康产品的技术。

　　欢迎技术推动变革

　　凯瑞并不只对新技术感兴趣,他还注意寻找运用旧有技术的新方法，以期为菲多利节省成本。“我们正在研制利用太阳能给水加热进而为整个生产线提供必需的蒸汽和能源的技术。我们也在探索利用产品生产过程中产生的废气为工厂提供能源的方法。”

　　该公司庞大而复杂的产品供应链也从前沿技术中获益匪浅。在销售方面,菲多利拥有1.8万名巡回销售员,他们开着菲多利的卡车,将产品运送至各个商店。过去巡回销售员需要订购产品、开车去配货中心、领取产品、将产品装上送货车、到配货中心付账、将产品装上卡车这一系列程序,这一切完全是靠人力,是既费时又费力的活儿。

　　如今,菲多利采用一种复杂的“预取”系统以及一些功能强大的人工智能软件。这种人工智能程序根据销售人员的购买历史记录来预测他们需要的产品数量。每个销售员运用手提电脑将订货单发给配货中心,配货中心在清晨销售员到来之前就可以根据订单将货取出并装到卡车上。

　　简化产品供应链上巡回销售员的任务节省了售货员的时间,也增加了菲多利的收入。“销售员可以扩大销售范围,因为他们清晨再不用像以前那样在配货中心花太多时间;销售员的收入更多了;而且他们还可以有更多时间与商店管理者沟通,巩固关系,”凯瑞说,“这对我们来说是个很大的成功。”

　　凯瑞说技术创新被广泛地应用到公司的各种业务中。这对于一个自认为是“非技术人员”的人来说是一段有趣的时光。尽管没有技术背景,但是他非常明白自己在塑造一种不仅接受而且欢迎技术推动变革的公司文化的过程中所扮演的重要角色。“管理者必须认可那种热衷于利用技术的变革推动公司发展的想法。这样的环境会吸引最好的研究者、最好的技术人员和最好的工程师,他们会愿意来到你的公司为你工作,”凯瑞说。

　　为改变做好准备

　　菲多利最初是由两位美国南方的企业家于1932年创立的。如今该公司在近170个国家设立了分公司,其收入的35%来自于国际市场。这一数字在过去7年中有显著增长。该公司一直致力于扩展全球业务,并在新市场上获得了巨大的成功。在百事公司大力投资进行品牌开发的印度和中国,百事现在拥有与它最主要的竞争对手可口可乐同样的市场份额。

　　菲多利不仅积极地将其美国食品系列推广到海外,同时它还注重开发符合全球市场的口味与需求的新产品。例如公司在拉丁美洲推出的非常受欢迎的Sabritones牌辣味和酸橙味的泡米食品等等。这种战略成功地将全球化与本土化结合起来,使公司获得了成功。凯瑞对国际市场的继续扩展寄予厚望,并且希望菲多利会继续为全世界的消费者开发出新产品。

      凯瑞在百事公司已经工作25年了,其中大部分时间是在菲多利北美分公司度过的。在这四分之一个世纪的时间里,世界在技术力量的推动下发生了翻天覆地的变化。但是凯瑞并不与变化对抗，作为数字经济的领袖人物,他欢迎变化的到来。

　　“这就像你更换汽车轮胎，你总不会等到轮子脱落了之后再去换吧。”凯瑞说，“为了尽力站在市场的前端你得经常变化。我经常将公司和我们的竞争对手—有时甚至是那些还不是我们对手的公司—进行比较来为我们的公司定位。”

　　凯瑞承认菲多利一度被认为时速才达到60英里/小时的时候就想“换轮胎”。凯瑞认为现在公司比以前稳定性增强了,但是他知道改变是无法避免的。“如果你期望公司有所发展,那你就必须为改变做好准备。”凯瑞说，“我曾经历过公司的大变动,当时就是因为我们没有在发展过程中进行必要的改革,我们不得不几乎完全重组菲多利。我们需要将开支缩减2亿美元,因此不得不裁员2200人。我再也不想有这样的事情发生了。”

　　菲多利已经将凯瑞的信条付诸实践。除了不断地进行产品创新、致力于最充分地运用可获得的新技术和将产品推广至全球之外,菲多利对于市场,尤其是与消费者健康密切相关的市场的风向变化，也异常敏感。该公司通过去除其产品中所有氢化油，成为最先对消费者对于反向脂肪的关注做出反应的公司之一。它的反应很快,改变的规模也很大,但是这是公司必须走的一步,而公司也从中受益匪浅。

　　菲多利在凯瑞的领导下将会继续调整自己,改变自己,发挥想象和创新潜力,利用技术在这个竞争激烈的全球市场中谋求发展。凯瑞将在一个玉米片和电脑芯片比以往任何时候联系更加密切的世界中继续自己的数字经济领袖的生活。

　　服务于你的组织,而不是建立自己的荣誉

　　“一些人天生是领导者,”菲多利公司总裁兼首席执行官艾尔·凯瑞说,“但另外一些人是被教导成领导者的。”而他就是后者之一。从2002年开始就担任史密斯商学院客座董事的艾尔·凯瑞说,领导力是可以学习、开发和提高的。作为马里兰大学田径队的队长,艾尔·凯瑞早期的领导经验让人们发现了他的领导潜力。只是他自己也许并不这么想。

　　艾尔·凯瑞记得他事业生涯早期的导师们,如百事前CEORogerEnrico,他建立了艾尔·凯瑞的信心,也培养了艾尔·凯瑞的技能。“世界上可能有很多潜在的领导者,大家都不知道。”艾尔·凯瑞说，“当你找到了一个具备条件的人时,帮助他们建立自信就是你的责任。当看到他们因信心增强而达到新业绩水平时,真是一种奇迹。”

　　“大多数人能够比他们想象的做得更好,如果有导师来帮助他们来发展的话。”当艾尔·凯瑞雇用了一位史密斯商学院的毕业生时,除了想从这位毕业生身上找到领导力的潜能外,还想要一种联合管理的潜力。这是对像百事这样的公司来说非常重要的资本。在百事公司里,人们要经常跨职能或部门进行管理。

　　如果你为百事工作,并且他认为你有领导潜力的话,那么你就会进入一种境地,一种做你自认为有点儿超过你能力的事的境地。那是因为艾尔·凯瑞已经从自己的经历中发现,他最显著的成就源于被指派的、对他来说很有挑战性的工作。

　　艾尔·凯瑞对那些一层一层晋升上来的经理人们的建议是什么?“为你的组织服务,专注于它的发展而不是你自己的个人发展,你会发现你得到的回报出乎意料。服务型领导模型很强大:你的角色是服务你的组织,而不是建立你自己的荣誉。我已经发现,每次我专注于建造组织,接着好事就会降临到我头上。而且这些好事对个人也是很好的回报。”