升级：推销模式与营销模式(1)

      销售与营销哪个更重要

　　记得几年前与一位知名家电企业的老总谈话时，他非常沉重地对我说，其实我们今天取得的这点成绩并不值得骄傲，因为很多企业都是以牺牲环境、剥削同胞的利益为代价换来的。大家都知道中国企业并没有赚到多少钱，大头都被外国公司赚去了，对于担当“世界工厂”角色的中国企业来说，扮演的只是发达国家“打工仔”的角色。

　　从那一刻起，我就反复思考这样一个问题，为什么我们付出了那么大的代价却没有换来应有的回报？就像商务部薄熙来部长针对中美贸易问题回答记者提问时所说的那样：“顺差在中国，利润在美国。”人家得到了利润还不满意，还整天拿“顺差”说事，动不动还要制裁，真是应了中国那句老话：得了便宜还卖乖。难道我们就没有办法改变这种现状吗？不是的！只要中国企业摆脱了一条腿走路的困境，学会用市场营销和销售两条腿走路，只要中国企业（尤其是企业家）能静下心来踏踏实实地把市场营销这一课补上，把赢利模式搞清楚，知道更要做到，那么离中国企业健康发展，甚至腾飞就不远了。

　　为了从根本上解决这个问题，有必要从营销ABC开始谈起，这样可以把基础打好。第一个问题就是销售（Sales）与市场营销(Marketing)到底哪个更重要？本来这是一个不应该问的问题，但就是这样一个“小儿科”的问题却困扰了中国企业多年（可惜很多人至今还没有意识到这才是“病根”）。尽管一些企业有了市场部这样一个建制，所做的工作却未必是真正意义上的市场营销工作。原因很简单，不管是国内大学的商学院还是社会上的培训班，都没有成系统的、以实战为核心的市场营销教育或培训，有的要么是理论，要么是概念。另一个原因是历史造成的，我们从计划经济转到市场经济的年头还不够长，绝大多数人在转型期并没有及时接受市场营销的正规训练，大多是“摸爬滚打”过来的，所以直到今天很多人对市场经济体系里的一些基本概念还没有彻底搞清楚，什么是推销？什么是营销？市场营销与销售是一种什么样的关系？说起来好像知道，做起来却不精通。这种理念的误区制约了中国企业的健康发展。

　　对于任何一家外资企业来说，推销（Sales）与营销（Marketing）的区别都是非常简单的概念，不管一个企业规模有多大，他们总会把市场部与销售部分开来，因为这两个职能承担着完全不同的责任，而且是缺一不可的，就像一个人的两条腿。为了说明问题，我先把销售人员和市场人员各自的职责介绍一下。

　　销售人员的工作

　　销售人员是做什么的？简单说来就是把公司生产出来（或者即将生产出来）的产品以合理的价格卖给目标客户。我们对一个出色的销售人员所下的定义就是：“能把一个在用户看来不如竞争对手的产品以高于竞争对手的价格卖给客户，而客户还感激你。”即使按照这个简单的定义，国内企业的销售水平如何大家也一定心知肚明，没有几家企业的销售人员能达到这个境界，大多数企业的销售人员还停留在拉关系，陪吃陪喝陪玩，降低价格等手段去竞争的阶段。

　　市场人员的工作

　　那么市场营销人员做什么呢？简单说来就是选定目标市场，明确企业为哪部分人服务，了解目标客户的消费需求和竞争对手状况（特种部队的职能）；制订企业的中期（3～5年）营销战略规划、实施方案和监控体系（参谋部的职能）；根据市场需求和竞争格局设计出具有明显差异化特征的完整产品并及时装备作战部队（装备与后勤保障部队的职能）；在选定的目标市场上通过相对省钱、省力的方式大面积地去激发目标客户的需求（空军部队的职能）。

　　为了让大家充分理解“两条腿走路”的价值所在，我们不妨用以下几个形象的比喻来说明问题。

　　胳膊和大腿哪个重要？

     这个问题不用我回答，大家都知道答案，胳膊与大腿缺一不可，一个人只要缺少身体上的任何一个“部件”，就被称为“残废”，因为人身体上不同“部件”的作用不同，扮演着不同的角色，不存在谁更重要的问题。同样，在一个企业里，市场部与销售部扮演着完全不同的角色，负责不同的工作，大家都听说过“瞎子背瘸子”这个比喻吧，道理其实很简单。我们可以把市场部比喻成侦察兵，而销售部是作战部队，没有侦察兵的话，作战部门就会像瞎子一样“胡打乱打”，没有章法，没有节奏，甚至没有明确的目标，尽管销售人员非常努力，可是只能碰运气。同样，如果只有侦察兵而没有作战部队的话，照样不能完成任务，因为我们虽然知道下一步该做什么，却没有人去做，只能是纸上谈兵。

　　今天和明天哪个重要？

　　我想没有哪个人愿意为了今天的短期利益而牺牲明天的长期利益，“过把瘾就死”。所以每个人都会“长短结合”地来考虑自己的未来，企业自然也不例外，必须兼顾短期利益与长期利益，找到平衡点。如果一个企业只顾今天，明天就可能没有饭吃，这样的企业就成为“只低头拉车，不抬头看路”的“瞎子”，走到哪算哪，过着“有上顿没下顿”的不稳定生活。销售人员的日子会一天比一天难过，每到1月1日，一切都“归零”，要从头开始，而且明年往哪里走还要自己去摸索，始终处于“冒险”的状态。另一方面，如果企业只看明天，那今天就可能饿死，只能看着美好的未来画饼充饥，这样的企业往往是好高骛远，生活在虚幻之中，靠幻想来激励自己，却总也达不成目标。

　　所以，在一个企业里，销售部的任务是关注今天，让企业有健康的现金流进来，而市场部的任务是关注明天，即寻找和识别未来的机会，激发未来的市场需求，让目标客户对本企业的完整产品感兴趣，源源不断地产生“潜在客户流”，为销售部输送“准客户”。

　　先做销售还是先做市场？

　　一般说来，在竞争不充分（并非不激烈）的市场上，产品差异化很小（甚至根本没有差异），大家把精力都放在捕捉现有的市场机会上面，只要能生产出类似的产品就能赚到钱，尤其是那些有一些知名度的企业，采用OEM、ODM的方式就可以快速进入一个新市场。由于采用跟踪战略，用不着做科学的市场调查，用不着做消费者行为分析，也用不着做战略设计，只要跟着别人走就行了。这在假冒伪劣产品依然横行的市场环境中的确有其存在的价值，因为消费者不知道该相信谁，能相信谁，只要出现几个（相对来说）可以信赖的品牌，就会优先选择这些企业的产品。在这个时期，销售部是企业里最重要的部门，而市场部的确没有什么大用途，充其量也就是替销售部打杂的“小工”，帮助销售队伍做宣传、做渠道支持等辅助性工作。这个时候，市场上最典型的竞争手段就是价格战和广告战，销售部完全可以胜任，这就是我们所说的典型的推销模式阶段。

　　随着竞争的加剧，再靠没有差异的产品就很难生存下去，一旦某个市场进入完全竞争状态，假冒伪劣产品就会逐渐退出市场，剩下来的大企业又过多，就只有通过“优胜劣汰”来洗牌，进入最后的垄断竞争状态。这时，市场部的重要性就显现出来了，因为企业靠销售人员“单打独斗”已经不可能取胜了，尤其是不可能取得全面性、决定性的成功了。市场部的价值也得到充分体现，因为企业需要有专人去布局、规划和设计，并按照游戏规则出牌，把不遵守游戏规则的企业淘汰掉。在这个阶段，市场营销的核心工作是完整产品的创新和营销战略的设计，当然这种创新是建立在对目标客户深层次需求的把握上面的。

　　所以说，竞争越充分，市场部的职能就越重要。到底是先做销售，还是先做市场，要看行业的竞争态势和各企业在目标市场上的地位。

　　“陆军”和“空军”哪个重要？

    大家知道，在现代战争中，一般都是由空军打头阵，通过空军的威力和杀伤力，大面积地摧毁敌人的防御设施，瓦解敌人抵抗的意志，使敌人失去战斗力。除此之外，空军还可以给陆军提供空中支持，为作战部队输送战争所需要的物资给养。但如果只有空军而没有作战部队的话，同样不能完成任务，要解决战斗最后还要靠陆军短兵相接，打扫战场。

　　转移到商场上来说，销售部是陆军作战部队，负责跟客户打交道，与竞争对手争夺客户，而市场部是空军（也是后勤保障部队），通过立体的攻势（广告、展会、直邮、软文、网站等媒体和手段）大面积地进行市场宣传和促销，把目标消费者的需求激发出来，让他们了解、喜欢我们的完整产品，对我们的品牌产生偏爱。

　　在市场部工作没有做好之前就出动销售人员，往往是劳民伤财，事倍功半。这两个部门唯有相辅相成，才能最有效地实现企业的总体目标，因此没有主次之分，是互相配合、缺一不可的。

　　“舞台表演”与“地下工作”哪个重要？

　　市场部有前端和后端之分，所谓前端是指那些与销售部门在一起的市场部（Field Marketing），他们负责把已经定型的产品推向市场，并给销售部门提供相应的支持服务，如渠道培训、销售工具开发、销售人员培训、各种促销活动、广告宣传、直邮和网站建设等等，这些属于“舞台表演”的范畴，希望让更多的消费者对企业的产品感兴趣。而后端是指那些与研发部门在一起的市场部（Factory Marketing），负责市场调研、竞争分析、新产品定义、新产品上市、产品生命周期管理等，属于“地下工作”的范畴，是决定公司产品战略、产品定位和利润目标的决策部门，其地位远高于前端市场人员和销售人员，属于公司的“精英”。

　　由于绝大多数跨国公司在中国的分（子）公司都是类似销售办事处性质的代理机构，只有极少数企业在中国设置了集研发与生产于一体的分部（公司）。所以在中国，你基本上看不到做后端工作的市场人员，因此国内企业也就失去了可以学习、借鉴，甚至复制的参照物，以为跨国公司的市场营销就是我们所能看到的“舞台表演”部分。在我看来，做“地下工作”的市场营销人员才是真正意义上的市场营销人员，是主力部队，而从事“舞台表演”的市场营销人员更像销售支持人员，是后勤部队。

　　效率与稳定哪个重要？

　　对于小企业来说，在生存期，一定是效率优先，这时候还顾不上监督约束机制的建立，企业规模还不算太大，所以企业家或经理人还能控制住局面。但是随着企业规模的扩大和人员的增加，企业就会面临经营与管理的平衡问题，可以说处于高速发展阶段的企业很少在经营上出问题，多半是在管理上出问题，因为企业发展到一定程度之后，如果管理滞后，跟不上企业的发展需要，尤其是在监督约束机制方面不健全的话，就很容易出问题。

　　从生存期进入发展期之后，企业家和经理人的关注点就要适当调整，从“效率优先”变成“兼顾效率与稳定”。大家知道，没有制约（制度性的约束），就必然会出现腐败。当一个企业的营业额上亿之后，这个问题会逐步暴露出来。如果企业家或经理人在思想上没有足够的重视，出问题是早晚的事。避免腐败绝对不能靠觉悟，必须靠制度，靠利益驱动，即靠监督约束机制，使企业里没有滋生腐败的土壤。从大家都非常熟悉的销售腐败、诸侯割据、一手遮天、客户成为销售人员“私有财产”等问题来看，就不难发现产生问题的根源。

　　另外，下一年的销售定额到底谁说了算？有些企业可能是销售人员决定，有些企业可能是老板决定，大家都没有太多的科学依据，这也是一个头疼的问题。没有独立市场部门的企业是很难解决上面这几个问题的，因为销售部是一个个的点，非常离散，而市场部是一条条的线，只有用几条线把所有的点串起来后才能成为一个面，形成稳定的格局。当然这里面也涉及到市场部、销售部和商务部之间的互动和相互制约关系，具体情况我们在后面的章节会谈到。

       总之，销售部与市场部是企业里相辅相成的两个部门，是缺一不可的两个职能。对于成长型的中小企业来说，必须及早建立真正意义上的市场部(哪怕只有3～5个人就可以开展工作)，合理配置企业有限的资源，让市场营销人员接受正规的训练。千万不要以没有人、没有钱为借口而忽视关系企业长远发展的市场营销职能。要从根本上改变靠销售人员打天下的现状，把企业经营管理的重点从单一的重视销售转到销售与市场营销并重，使企业健康均衡地发展，成为两条腿走路的“健全动物”。