这是一个需要偶像、并且不断产生着偶像的年代。GE的成功使韦尔奇成为美国乃至全世界最耀眼的商业明星。今天的韦尔奇已经取代了比尔·盖茨成为人们最推崇的商业领袖：人们崇拜比尔·盖茨更多的是因为他从一个辍学生到世界首富的传奇经历；而人们崇拜韦尔奇则是因为他面对现实、锐意改革的勇气、简单而深邃的管理思想和他在GE的成功之路。
物极必反，人们总是会慢慢地犯下那种因为偶像而偶像的错误，但这种错误却不像娱乐明星那样的无所谓，因为这种错误的代价往往是葬送了一个企业。令韦尔奇自己也感到不可理解的是，自己竟然被人神话起来。
《都是韦尔奇惹的祸》就产生于这样的时代背景之下，在颠覆与推崇、怀疑与肯定、批判与继承之间，我们找到了一个平衡点。
我们对GE本身并不感兴趣，我们在意的是从韦尔奇的领导方式和GE的发展轨迹中找到一种适用于我们大多数企业、具有普遍指导意义的真理。
事实上，韦尔奇和GE的成功经验只是一个引子，我们除了要了解概念以外，更需要这个概念下的那套成熟的实施手法，这正是我们努力尝试做到的。
本书所指的韦尔奇惹的祸有下面三个意思：
● 韦尔奇错了。GE的成功不代表他所有的做法都是对的。韦尔奇的每一个做法和GE的成功并不都是成正向关系的。
● 韦尔奇没有错，我们错了。GE的做法不是任何时候都可以借鉴的，更不是适用于所有的企业，GE的很多所谓成功经验都有他特定的历史因素与潜前提。没有关注到这一点，盲目的将其用于实践，将是一场灾难的开始。
● 韦尔奇没有错，我们也没有错。但是，GE所推行的和我们所理解的以及所用的存在着很大的差距，同一个概念在不同地方推行却导致了两种截然不同的结果，一个是成功的GE，另一个却是不成功的我们。
与很多研究韦尔奇和GE成功的著作不一样的是，本书是建立在怀疑与批判的基础之上。殊途同归，出发点虽然不同，但终点却只有一个：GE的成功是可以复制的，期望本书能为中国的企业少走点弯路做出微薄的贡献。
就在我们歌颂韦尔奇和GE那套领先世界的管理思想时，我们还忽略了中国有着这么一群早已把这套“GE理论”在他们的企业里中国化了的企业家们，从他们身上，我们可以看到，中国的企业离GE其实不像想象中那么遥远。
章节目录：
前 言
第一章 杰克.韦尔奇= GE的B类CEO
■ 韦尔奇真的就是中国企业的救世主吗？
■ 韦尔奇的GE之路
■“韦尔奇神话”的公式内涵
■ 伟大的GE——“韦尔奇神话”的大前提
■ 独一无二的董事会——“韦尔奇神话”的坚强保障
■ GE的高增长率——一个美丽的肥皂泡
■ 解构GE资本——GE高增长表象的关键所在
■ 传媒与华尔街——“韦尔奇神话”的真正创造者
链接：有史以来最伟大的十位CEO
第二章 明星员工造就明星企业？
■ 伟大的GE：韦尔奇的创造？
■ 明星给企业带来的伤害
■ 第五级领导者——什么是更优秀的？
■ 如何对待我们的明星员工？
■ CEO，不再迷信的神话
■ 旁征博引，活学巧用
链接：韦尔奇制造了GE泡沫
第三章 变革，并非是所有企业的最佳动力？
■ 变革——韦尔奇在GE点燃的第一把火
链接1：韦尔奇的变革观
链接2： GE战略与组织的变革
■ 变革的另外两个代名词——破坏与灾难
■ 走在成功变革的路上——成功变革的八项修炼
■ 变革的代价：实达的永远的痛
链接3：成长型企业如何变革管理
第四章 “数一数二”战略的致命伤
■ GE的生存法则——“数一数二”
链接1：“数一数二”后的GE中央空调业务
■ 我们给韦尔奇骗了？
——连GE都不再坚持的“数一数二”
链接2：韦尔奇隐藏了六年的秘密——GE不再坚持“数一数二”
■ 中国企业如何“数一数二”？
■ 案例研究：“数一数二”初体验
——神州数码赢得竞争优势的战略规划
第五章 “活力曲线”起作用的背后
■ GE“活力曲线”的诠释
链接1：GE的薪酬秘密
■ 重识“活力曲线”
■ 去骸而留神，你做得到吗？
■ 假如非用“活力曲线”不可——
链接2：如何有效使用“强制正态分布法”？
■ 记得卸下离职员工的武器
链接3：GE的考核秘笈
■ 与“活力曲线”的碰撞
——某大型证券公司的人力资源战略
第六章 你扁平得起吗？
■ 扁平——成功组织管理的代名词？
■ GE组织管理史：“臃肿”造就的成功
■ 走火入魔的扁平化
■ 你扁平得起吗？
n 某石化集团的“扁平”之路
第七章 沟通无边界：你能学吗？
■ 无界限—— 一个打通的大房间
深潜：韦尔奇的游戏
链接：我的一次失败“深潜”
第八章 多元化，是馅饼还是陷阱？
■ 透视多元化的模范生
链接1：GE的业务运营管理系统
■透视多元化的“模仿生”
——当多元化只是诱饵
链接2：春兰，可怕的家电业多元化标杆
■ 我国企业多元化之路——路在何方？
链接3：大宇破产，一个神话覆灭的背后
■ 案例详剖：海尔，中国的GE？
第九章 没有韦尔奇的GE仍然是GE
■ 伊梅尔特的GE之路
■ 伊梅尔特是韦尔奇的产品，还是GE的产品？
■ 做GE的CEO：什么才是最重要的
■ 韦尔奇的接力棒：伊梅尔特的选拔
■ 伊梅尔特得到了一份世界上最好的工作？
■ 伊梅尔特之困
■ 伊梅尔特：能否笑到最后？
■ 琼斯、韦尔奇、伊梅尔特，谁更伟大？
链接1. 韦尔奇写给伊梅尔特的信
■ 伊梅尔特：仍需努力！
链接2：新掌门人的领导观——他如何当好CEO
数字是最真实的，使GE的平均收益率达到29%的韦尔奇，在琼斯（29.7%）、拉尔·科迪纳（40.4%）、查尔斯·威尔逊（46.7%）等几位前辈面前黯然失色。这位号称“世界第一CEO”的神奇人物，在GE的CEO的业绩榜上居然三甲不入。如果用韦尔奇的ABC分类法来评价他自己的业绩，那他只能算是GE的B类CEO。也许分析师詹姆斯·科林斯的话能更客观地概括韦尔奇与GE的关系——“我把韦尔奇看成是GE的产品，而不把GE看成是韦尔奇的产品”。
2001年，就在韦尔奇退休前，阳光卫视的主持人杨澜在美国纽约GE总部大楼采访韦尔奇的过程中，有过一段很有意思的对话：
“事实上您是全世界最成功的总裁之一，很多人都这么说。”——杨澜挺崇拜地说。
“事实上成功是由我们的公司——作为一个团队共同创造的，这个事实大家都很清楚，这都是些常识。”——韦尔奇以一脸无辜加无奈的表情回答（韦尔奇这时的表情蛮有意思的）。
海尔集团首席执行官张瑞敏对韦尔奇倍加推崇。他认为韦尔奇思想的核心在于，一要有基本的价值观、基本的经营理念；二要变革，特别是企业内部的变革，需要不断推动。
联想集团董事局主席柳传志最希望能够与之交流的人也是韦尔奇，“他的确有很多做法都是我想做而琢磨不太透的事情，他做得非常成功。”
春兰集团董事局主席陶建幸则表示，他60岁（2013年）退休前最大的愿望是把春兰做成中国的“GE”。
中国首富刘永好对韦尔奇的自传爱不释手，他说这本书太好了，对他帮助很大。
……
或许韦尔奇永远都不能理解，为什么中国大大小小的企业家对他的崇拜可以上升到精神的境界。
什么是“韦尔奇神话”？在各种各样的理解中有以下3个代表版本：
● 数字的奇迹。1981年的美国经济处于衰落期，高利率与高失业率并存，但GE依然获得了增长。20年后，GE的利润是127亿美元，市值比1981年增加了5000亿美元，年营业收入由279亿美元提高到了1300亿美元。
● GE的规模。GE已经成为全球市场价值最高的公司。如果把GE下属的业务集团独立出来，有9个可以单独打入世界500强。近年来，GE先后被《财富》、《金融时报》、《商业周刊》、《福布斯》等著名杂志评为“美国最大的财富创造者”、“世界上最受推崇的公司”和“世界上最受尊敬的公司”。
● 韦尔奇的魅力。GE历史上最具影响力的首席执行官。自1981年上任的20年来，韦尔奇领导了被誉为商界经典的“GE复兴”，把一个严重依赖于传统制造业的庞然大物，转变为一个具备了全球战略、以服务为先导、多元化发展的产业巨人。在为股东创造了巨大价值的同时，韦尔奇也为美国的大企业输送了无数的优秀人才，为全球商界留下了无比宝贵的管理思想。管理大师德鲁克赞誉韦尔奇是“本世纪最优秀的公司领导”。
韦尔奇真的就是中国企业的救世主吗？
就在“韦尔奇热潮”席卷中国的2002年，在一片众人颌首的“英雄赞歌”中，怀疑的声音也渐渐响起。越来越多的人开始关注，从每一个独立思考者的心底发出的，只是我们一度因喜悦而忽视了它存在的声音。
为什么韦尔奇的一些做法柳传志琢磨不透呢？其实，不仅柳传志如此，很多企业家和管理学家也是如此。韦尔奇的管理理念中存在着不少对传统的颠覆，对理论的颠覆。他的很多成功做法在以前曾经是管理大师们划出的禁地，比如GE的多元化战略和管理这种多元化的组织结构。
我们要学习GE，学习韦尔奇，因为韦尔奇的思想在现实中依然是一种成功经验的结晶。但我们更要思考，要批判地吸收，因为只有深刻地理解问题的本质，才能西为中用，探索在中国特殊的国情和特殊的时代背景下企业发展壮大的道路选择。这也是中国20年改革开放总结出来的思想精髓。
韦尔奇的GE之路
1960年，当韦尔奇从伊利诺伊大学拿到博士学位后，加入了GE，成为马萨诸塞州匹兹菲尔德GE新化学开发部门的一位初级工程师。他的第一项任务是找到一个制造PPO（一种用于化工的新材料）的示范场地，把工厂建立起来。在匹兹菲尔德一座破旧的楼房里，他与另外一名化学专家花了一年时间建立了这座工厂。当时韦尔奇并没有想到自己的整个职业生涯都将在这个公司中度过，更没有想到有朝一日自己竟然会成为这个巨型公司的首席执行官。实际上，在工作一年之后，他甚至一度想辞职另谋他就，因为公司的官僚主义体制让他窒息。幸运的是，他年轻的上司鲁本·古托夫极力挽留他，最终使韦尔奇答应留下来为GE效力，条件是他将不受公司官僚作风的阻碍。古托夫当时的想法只是不希望公司的官僚习气逼走了一名优秀的人才，正是他的爱才之举才为GE留下了一个伟大的领导者。
从这时起，韦尔奇的职业生涯一帆风顺。
1968年，他被提升为GE塑料工厂的总经理，掌管这个年销售额高达20亿美元的业务。
1973年，他成为GE分管消费产品和客户服务的副总裁。在这一年的年度总结和发展计划中，韦尔奇毫不隐讳地袒露他的雄心——其目标就是“GE的首席执行官”。
1981年，他的愿望真的实现了，年仅45岁的杰克·韦尔奇正式接替琼斯成为GE第八代掌门人。琼斯对于自己的眼光非常满意：“我们需要一位深思熟虑且敢于冒险的企业家——不仅如此，他必须了解如何在这个巨大的企业体系中协调地拓展工作。因此，在才智能力上的需求，远远地超过那些较不复杂的组织在这方面的需求。”他认为韦尔奇正是这样的人选。在随后的几年时间里，GE共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工，韦尔奇因此得了“中子弹杰克”的绰号。不过，韦尔奇也大胆地买入260亿美元的新业务，包括美国无线电公司（RCA），为公司的产业重组铺平了道路。
1987年，韦尔奇看到了海外市场日益膨胀的市场机会，这使他相信，只在美国本土的成功根本不算成功。这一年，韦尔奇正式宣布：“对我们而言，数一数二的原则必须应用到世界市场，收购和合资等不同的方式大举介入全球市场，成为全球市场的赢家。”到2000年，GE已经有将近一半的收入来自美国以外的国家和地区。
1995年，韦尔奇决定全力挺进服务业。因为服务业的毛利率远远高于制造业，而且更能树立GE的品牌优势。在5年之后，也就是2000年，GE的服务收入已经占到了公司总收入的70%。
同样在1995年，当韦尔奇看到GE产品品质上存在着严重的问题时，一项被称为“6δ”的活动像熊熊烈火一样燃遍了整个GE。到1998年，它已为GE的营业收入提供了13亿多美元的回报。
1998年，韦尔奇突然发现周围的每一个人都在使用网络，他开始认识到网络革命性的机会和同样具有革命性的挑战。
1999年，韦尔奇提出电子商务将是今后工作的重点，并以“摧毁你的业务”、“壮大你的业务”和“复制、再复制”的方法，在很短的时间里就让网络的应用贯穿了GE采购、生产和销售的每一个环节。
就这样，韦尔奇一直在努力实现着他的梦想，在他执掌GE的20年里，GE的增长率始终高于标准普尔500指数。截止到2000年6月，GE的股票市价已达5202亿美元，成为全球最有价值的公司。
这就是韦尔奇的GE之路，成就他今天盛名的基础，其实并不复杂。
“韦尔奇神话”的公式内涵
在这个需要偶像并且不断产生着偶像的年代里，GE的成功无疑使韦尔奇成为美国乃至全世界商界的一颗明星。在新旧世纪之交，他已经取代了比尔·盖茨成为美国MBA和职业经理人最崇敬的商业领袖。人们崇拜比尔·盖茨更多的是因为他从一个辍学的大学生到世界首富的传奇经历和非凡远见；而人们崇拜韦尔奇则是因为他面对现实、锐意改革的勇气，简单而深邃的管理思想和他在GE的成功之路。
不可否认，韦尔奇真正聪明的地方至少在于：第一，他能在20年前就清晰地预见到了GE的核心业务将锁定在服务、高科技、核心企业三个领域之上（这三个圈由韦尔奇1982年初画定）；第二，他能够通过并购与出售、集中于优势业务、六西格码管理、电子商务等与时俱进的手法，将GE从一个以产品生产为主的公司，转变为以提供服务为主的公司。
但可惜的是，几乎所有的人都只看到一个聪明的韦尔奇，而忽略了这个神话公式里的其他要素：
“韦尔奇话” =
强劲的美国经济+ＧＥ百年的基础+强大的董事会+聪明的韦尔奇 。
