春秋航空为何能低成本运营?
春秋航空的“吃苦风格”似乎已经形成了一种公司文化。每次外出办事，从领导到下面，都会蹦着一根省钱的弦，“说到底，我们是根据自己的特点来做事情，我们节约的每一项都是在降低企业的成本。”王正华说。
王正华受邀去英国航空访问，同行的员工建议他着装讲究一些，免得丢脸，作为春秋航空的创始人王正华则满不在乎：“丢什么脸？”还坚持和同行的人员一起乘地铁前往。
据说，英国航空CEO对这位廉价航空公司的中国同行肃然起敬，计划1个小时的会谈整整进行了3个小时。
“能吃能睡就够了，钱呢，一半是赚的，一半是省下来的。”王正华如是说。
一掷数亿元买飞机的王正华在生活中的“小气”作风尽管人尽皆知，然而有时却极为慷慨。从2005年7月份春秋航空开航以来，其平均票价低于同航线其他航空公司的36%，几乎等于向市场让利2亿元。
2006年11月30日，一直倡导“让普通大众都坐得起飞机”的王正华推出济南往返上海的航班推出了一元机票，一时间业界震惊并引起关注和争议。
其实，最让业界侧目的是2006年年底，开航短短一年、只有3架飞机的春秋航空在燃油涨价、国有航空公司纷纷亏损的形势下，居然交出了盈利数千万元的报告。而且在民航总局公布的总评排名中，春秋航空超越国航、南航等老大哥排名第一。
“报告已经出来了，现在正在进行审计阶段。既不是八月份说的一千万，也不是三月份的时候说的两千万。现在可能将近三千万，一架飞机将近一千万的利润，”王正华对《中国新时代》说。
让王正华得意的是，春秋航空的好成绩使得很多投资银行蜂拥而至，“有的干脆说，我一家通吃。”但对于未来的春秋航空能否成为中国的“西南航空”的疑问，62岁的王正华坚定地说：“我们会将低票价进行到底。”
吃苦成了公司文化
说起低成本航空，鼎鼎有名的是成立于1971年的美国西南航空公司，被誉为低成本航空公司的鼻祖。2001年，亚洲第一家低成本航空公司——马来西亚的亚洲航空公司成立。作为日益融入世界的大国，中国低成本航空业的市场潜力巨大。
春秋航空为国内的民营的民航企业，一直采取低价策略，仿效国外廉价航空的做法，推出特价机票吸引客源。春秋航空曾相继推出过99元、199元、299元特价机票。目前，99元超低票已占春秋航空总票价的15%—25%，平均票价也比行业价低36%。
“我们不是价格低的问题，价格低是因为我们降低了很多成本，”王正华说。
在王正化看来，春秋航空是希望通过全面推进，来达到目标成绩。“安全、低价、准点、方便、便捷、温馨”是春秋航空的特点。无论哪方面，都应该把目标做成最好的。
而对于低票价的前景，王正华信心十足“低票价一定会继续发展下去，而且低票价的空间还是非常大。”
确实，选择乘坐春秋航空的客源，和其他航空公司的客源是不一样的。春秋航空现在的基本对象是三种对象“自掏腰包的、年轻的白领、游客”。
目前，尽管春秋航空只有三架航班，选择范围有限，再加上不提供餐食，旅客免费行李额为15公斤等限制，但春秋航空的“空中演讲服务、跪蹲式服务、挎篮销售服务、客舱健身操等”独具特色的服务项目，正逐步冲击着国人的航空消费观念。
更重要的是，“春秋航空”可持续、低成本运营的要求，不仅给民航企业现有经营模式提出挑战，还给政府主管部门管理模式提出改革要求。
“如果说，别人也跟着我，被我拉下来了，那就说明他们的定位有问题了，我们能吃的苦是其他公司所做不到的。”王正化说。
春秋航空的“吃苦风格”似乎已经形成了一种公司文化。每次外出办事，从领导到下面，都会蹦着一根省钱的弦，“说到底，我们是根据自己的特点来做事情，我们节约的每一项都是在降低企业的成本。”王正华说。
但春秋航空所坚持的廉价策略仍然被同行所质疑。中国内地首家民营航空公司奥凯航空总裁刘捷音“泼了些冷水”，甚至表示中国低成本航空市场至少需要5年以上才可能成熟，目前还没有条件搞低成本航空。
1998年时就开始搞包机的王正华显然不同意这样的说法，因为实际上，春秋航空在5年前就已经做了雏形。
在王正华看来，当市场有这个需求的时候，商家应该去顺应市场的需求。春秋航空的利益就在于实现民众的利益和愿望的过程之中，“用过去的老话就是有条件要上，没有条件创造条件也要上。”
一架飞机赚一千万
很多民航业内专家认为，一个航空公司拥有二十架以上飞机的规模才可能实现赢利，而春秋航空只有三架飞机，不具赢利条件的时候。
实际上，春秋航空公司自2005年7月18日首航以来。截止2006年6月底共安全飞行7688小时，输送旅客69.87万人次，航班正常率82%，平均客座率95%，顾客服务满意率97%。在航油飙升的情况下，春秋航空以三架飞机的运营，在2006年1－8月获得盈利。
据统计，春秋航空开航一年以来，总平均票价为3.8折,同时期其他航空公司相同航线平均票价为6折,春秋航空票价低于行业平均水平36%以上,仅此一项实现向旅客让利2亿元,兑现了票价比同行低20%的宣传承诺。
进入民航刚一年的春秋航空，便获得了民航总局公布的2006年上半年全民航“五率”评比第一名；并获得民航总局公布的2006年上半年全民航“政府性基金征缴”总评分第一名。两项全民航第一，昭示了春秋航空不仅在企业经营上实现了微利，其安全管理、综合运营、销售能力和旅客满意率和企业诚信度等各方面健康发展，形成了多元竞争能力。
“原来我是准备二十架飞机时的规模达到赢利千万的目标，但没想到三架飞机就达到了。”王正华说，自己最初的目标，是要在2010年以后，希望能够实现达到一架飞机赚一千万。让他没有想到的是，2006年是春秋航空运行航空的第一年，就实现了近一架飞机赚一千万的目标。
春秋航空虽然宣布赢利，但随着上半年航空燃油价格不断上涨，航空公司的各项外部刚性成本占到了总成本的78％左右。
在王正华看来，刚性成本是死的，但人是活的。同样的成本花了四万块，如果其他公司的客座率70％，春秋的客座率95％。那么对方的成本花在70个人身上，春秋的成本花在95个人身上。但这个刚性的成本摊到每一个人的头上，又变成柔性的，“所以这个不是绝对的。”
很多朋友都对王正华说，你在上海做什么低成本？“在中国一个大城市中间，有几个二类三类机场，这是不可能的。欧美是可能的，亚洲几乎都是不可能的。”
“亚洲的国家几乎不可能存在欧美的所谓两类三类机场，人家是八十年沉淀下来的东西，我们完全不一样的。如果一定要在二、三类机场做低成本，我觉得没有这个必要。不能把欧美的经验绝对化，实际上是形而上学。”王正华总是有着自己的见解。
春秋航空的蓝海战略
1981年，36岁的王正华白手起家，创立了春秋，放着轻松的团队旅游不做，而是钻研起众多旅行社不愿意下大力气做的散客市场。
王正华以西方市场为借鉴，尝试着旅游业的垂直分工管理，在全国广建网络，将佣金的90%让利给合作伙伴的旅行社，最终成为中国旅游批发市场的老大。如今，被称为中国旅游活教科书的王正华又将这种实现民众愿望的精神延伸到航空旅游上。
春秋航空之所以能固守“低成本、廉价航空”，在于王正华找到了其节约成本的方式。另外，王正华的春秋旅游公司也是国内最大的民营旅游企业春秋旅游，每年仅向海南岛输送的游客即达二十二万人次。
春秋旅游加春秋旅游的规模似乎远远大于其他民航企业，但王正华同样面临着低成本发展的各种困难，如何突破低成本发展瓶颈，也是摆在王正华面前的事实。
“现在经常讲的，所谓的蓝海战略，实际就是指未来的市场，未来的客人，”王正华说。
在王正华看来，只有创造条件去改变今天的市场和客人才能引领市场。因此很多人认为春秋航空是第一个吃“螃蟹”的企业。
“我承认自己是真正第一个吃螃蟹的。”王正华说，“其实，中国民航市场对低票价有着非常大的需求，但中国的民航多年来形成的沉淀，使得要改变还需要更多时间。没有春秋航空，还会有冬夏航空。没有春秋会有奥凯、英联、东兴等，总有一家会这么去做的。”
在王正华看来，春秋航空所走的每一步都很艰难。为摆脱困境，拓展生存之路，春秋等民营航空企业已转向寻找国际合作伙伴。虽然春秋航空短期内受限于规模效应，尚达不到真正的“廉价”，无法与业内巨头竞争抗衡，但可以肯定，春秋将不断掀起国内航空市场的波澜。正如王正华所言，十年前看好国内民航业，现在正是脱胎换骨时。
对于春秋航空的未来，王正华的回答颇为有趣：“有几种想法，我既希望上市又希望私募，或者希望上市不私募，也可能私募不上市，”
但最让王正华得意的是，春秋航空的好成绩使得很多投资银行蜂拥而至，“有的干脆说，我一家通吃。”但对于未来的春秋航空能否成为中国的“西南航空”的疑问，王正华坚定地说：“我们会将低票价进行到底。” |
