误解与修正:波特竞争论的本质

       “竞争之外”

　　是时候要跳出“竞争”理解竞争，留神，别再误读波特！

　　过去的几年间，全球竞争态势明显加剧，而在中国市场上的竞争更是你死我活，不久以前占有市场主导地位的是游戏规则，竞争对手虽然彼此存有竞争，但还称不上激烈，但是现在我们似乎看不到游戏规则，也看不到市场的规律，一切都在巨变和竞争之中。

　　多年前大部分人接受迈克尔·波特竞争理论，也重复他所阐述的观点：从单一产业层面，延伸到多种业务或者多元化经营的企业。产业的结构与演变，以及企业从中获得并维系竞争优势，关键就在于竞争。但是今天当我们把自己放在现实的市场中的时候，理性地看待迈克尔.波特的“竞争论”，才发现他的理论精髓不是竞争，而是远离竞争，竞争的目的是远离竞争。

　　谈到竞争，大家会很容易谈到迈克尔·波特的三大竞争战略：低成本、高差异、专门化。这些都是竞争的手段或者方法，它们也是所有企业都追求的，但如果每一个企业都以成本作为进入市场的基本条件，那么竞争就无法避免。

　　因此，对于波特竞争论的理解不能够局限在这三个明确的战略上，而是要理解更本质的东西：如何远离竞争！其中最为令人兴奋的是“蓝海战略”的理解，我也尝试着从人们对于竞争理解的误区去做分析。

　　“竞争之外”

　　我用上图来传达我所表达的意思，从波特的竞争理论中，他非常明确地认为：对于一个企业来说，最重要的选择是如何理解竞争，正确的理解应该是沿着上图所表达的方向来进行：

　　第一，充分理解所在行业的特性、行业运行的规律、消费者的原有认知。

　　第二，必须明确企业的宗旨与所有的行业内的企业不同，要以全新的认知来理解所在的行业，要把企业放在环境中，而不是行业中。

　　第三，一定要展开与行业内竞争者完全不同的活动，不要依随竞争者来运作市场，不能够按照竞争者的战略来选择战略，要不断的创造出全新的活动来与消费者沟通。

　第四，立足于为消费者创造独一无二的价值，而不是为企业创造价值，必须是为消费者创造价值，并确保消费者感受到企业所创造的价值是独一无二的。

　　竞争的出发点是抗竞争而不是竞争

　　事实上我们对于竞争的理解一直存在偏差，没有从根本上去理解。我们先从竞争的基本态势上看，竞争作为企业进入市场的基本状态，是企业需要面临的一种格局，这种竞争的格局我们可以用四种状态(即竞争的四种基本态势)来描述：新人、取代、一方独大、战斗。

　　新人的态势是指新公司进入市场，打破原有的竞争态势。在这种态势中，关键不是与谁竞争，而是重新形成竞争格局，形成这种新格局的原因可能是新的商业规则确定，可能是新市场的开发，可能是新的企业组合，也可能是全新的技术替代。

　　取代的态势是指我与你一样，但是存在“我比你提供更多好处的替代品”威胁。在这种态势中，关键是基于顾客的价值做全新的调整，一方面可以满足顾客的需求，一方面可以提升行业的成长。

　　一方独大是指购买者或供应商一方势力蓬勃发展引起的竞争威胁。这种态势的关键是价值链的重新调整，是价值分享的提供者所作的更进一步的努力，从而改变竞争态势，这种改变可能来源于技术，可能来源于独有资源的占有，也可能来源于创新。

　　而战斗是指市场现有竞争者的火并。这是最后一种态势，也是中国企业运用的最多的一种态势。

　　如果企业清楚在竞争的基本态势中只有一种是现有竞争者火并，而其他三种态势都没有直接的冲突，那么企业就应该明白在竞争态势本身陷入竞争僵局的选择是最后一种竞争形态，并不是竞争本身。

　　竞争作为企业进入市场的基本状态，那么企业就需要掌握一种竞争的方法，这种竞争的方法可以用三种定律来描述：重生、破均、革命。竞争定律之一是重生，即通过重新定位将企业能量发挥得淋漓尽致。这种方法要求企业自身深刻的理解顾客的价值，深刻的理解行业的价值；竞争定律之二是破均，即打破原有均衡态势，影响平衡状态，这种方法是基于对于市场结构和顾客结构的深刻认识，基于对于顾客组织的深刻理解；竞争定律之三是革命，即借由改变产业的游戏规则，创造生存的空间。这种方法更是清晰准确的理解行业，理解价值链上各个环节的价值贡献，借助于对于价值分配的管理来改变竞争的格局。

　　所以从竞争的法则上看，所有的法则的出发点是抗竞争而不是竞争。

迈克尔·波特也曾明确地说过：战略就是选择，选择做什么，选择不做什么。对于竞争战略来说在其本质上是选择不做什么。

　　竞争战略的本质是选择不做哪些事情

　　大部分企业都会认为竞争就是针对竞争者做出选择，这样的说法我并不反对，只是我发现大家在这个认识的前提下，却选择针对竞争者的做法作出回应，不是选择不做什么，而是选择做什么。

　　看一下中国家电市场，当家电进入完全竞争状态的时候，所有的家电企业都选择了降价的竞争策略，而当家电的通路企业崛起的时候，大型的家电专业零售企业，又再一次掀起了降价的热潮，无一幸免。可是看看韩国的三星，同样是以家电起家，但是却选择了不做家电产品，进入数字产品，不是用价格取胜，而是以设计取胜，同行是学习的榜样，不是竞争的对手，三星鼓励公司同仁使用其他品牌的电器以取他人之长。李健熙的家里也是一个电子产品实验室，公司的新产品和其他对手公司的产品他第一时间试用。保持和时代同步，吸取同行的优点也是三星人的优势之一。在三星的竞争策略里，李健熙曾经明确告诫他的同仁：如果我们还是和中国的企业一样生产家电产品，我们一定会输掉，因为中国家电企业能够生产更好的家电产品，但是成本更低，物美价廉，所以我们需要走到高端产品上去，走到技术带来竞争优势的方向上去。正是李健熙选择与中国家电企业做不同的事情，所以在10年后的今天，三星成为全球电子第一品牌，销售额超过2000亿美金。

　　竞争活动的特性就是创造生存空间

　　2004年的格力和国美之争，在流通界和制造领域都引起了非常大的震撼。从表面上看，国美和格力之争似乎仅仅是两个企业的理念不同所摩擦生成的火花，但是随着格力自建渠道取得成功，自建营销渠道和进大卖场这两种不同营销模式之间的地位与未来之争已经浮出水面。大部分的人会在渠道之争中来评价这件事情，我们也相信这也仅仅是两个企业之间的竞争关系，同样的情况还会更多。但是我没有仅仅从渠道的角度去看待这个问题，我更深切地感受到，这样的竞争表明：我们的企业没有明确什么才是竞争活动的特性。2004年开始我一直主张价值链竞争，不断地强调竞争不再是产品与产品，企业与企业，而是价值链与价值链。

　　我之所以不断地强调价值链的作用，是因为只有在价值链上我们才可以找到企业的生存空间，而创造生存空间是竞争活动的本质特性。企业所选择的竞争活动，如果不是从创造生存空间的角度去做的话，这些竞争活动就没有意义，这样竞争的结果只能是两败俱伤，我们一直都有这方面的教训，家电的价格之战，手机的模仿之战，零售业的圈地之战，出口产品的抢单等等，这样的竞争活动使得大部分企业不断地陷入价格陷阱，广告陷阱，促销陷阱，成本陷阱，苦不堪言，没有谁以这样的竞争活动脱离竞争，反而陷入竞争的僵局而不能够自保。

竞争的关键是寻找新定位

　　企业如何确定自己的竞争优势，不同的角度会有不同的解释。如果从资源的角度来说，独有的资源占有确实是竞争优势的来源，所以在前些年的竞争中，一部分企业依赖地理位置获得了成功，一部分企业依赖产业配套获得了成功，一部分企业依赖规模获得成功，还有依赖人才、资金、技术和产品，甚至依赖土地等等资源都可以获得成功。

　　近几年的竞争中，企业发现依赖资源已经无法获得成功，所以企业开始寻求能力上的突破，所以创新能力、整合能力、速度能力以及自我超越的能力成就很多企业的成功，而我们也把能够让资源和能力结合并产生出以下四个方面的价值的企业成为具有核心竞争优势的企业，这四个方面是：稀缺的、不可替代的、模仿成本高的、独有的。因此核心竞争优势成为大部分企业不断追求的方向。

　　但是我们同样清楚的知道，核心竞争优势是可以转移的，如果企业不能够持续的提升自己的能力，不能够持续的关注能力与资源的结合所产生的价值，企业就无法保持自己的核心竞争能力。更重要的是，市场环境是一个巨变的状态，对于企业的要求变得更加苛刻，人们公认的法则是：变，是唯一不变的。所以企业需要不断地面对环境作出调整，而调整的关键就是寻找新的定位。

　　从苹果公司到戴尔公司，电脑产品经历了四代替换，而竞争变化的主线无一例外是重新定位，而每一个在竞争获得优势的企业都是能够清晰的确定产品的定位，从而获得竞争优势。

　　回到我们今天的话题，竞争的目的到底是为了什么？如果竞争仅仅是为了获得竞争优势的话，那么我们可能会陷入竞争的僵局而不能够自拔。就如我以上的分析，从竞争的出发点来说，竞争的出发点是抗竞争而不是竞争；从竞争战略的本质来说是选择不做哪些事情；从竞争活动的特性上看是创造生存空间，而竞争的关键是寻找新定位，在分析竞争的各个角度我们都可以明确，竞争的目的是远离竞争，这就是波特竞争理论的精髓。