行 业 结 构 分 析

    行业结构分析是由哈佛商学院的麦克尔·波特最先提出（1985），目的在于确定行业利润水平的基本决定因素。有5种力量被视为基本因素，决定了行业结构和相应的利润水平——以及竞争适度对水平、买方和卖方力量、行业进入障碍、替代产品的可得性。

    由于这5种力量的相对大小不同，不同的行业中会有不等的利润水平。

    竞争敌对程度——如果行业中有大量的竞争者存在，那么利润水平一般会较低；如果竞争者建有大型生产设施需要加以利用，这往往会导致价格和利润下调。

    卖方力量——如果供应商能够对某种重要资源施加控制，那么转换供应商的成本将会很高。

    买方力量——如果买方从某个行业购买了大量的产品，或者他们能够轻易地转换供应商，或者威胁进行后向一体化（购买供应商），那么买方就能够从该行业榨取利润。

    潜代产品——对某个行业的产品来说，既有直接的替代品（如果房地产商提高新房售价，对出租房产的需求就会增加），也有为同一笔开支而竞争的间接替代品。

    新进入者——即使某个行业很少有内部竞争，买方和卖方力量不强，并且几乎没有什么真正的替代品，然而如果新的进入者很容易进入该行业的话，这个行业也很难获得高利润率。

    标准的战略制定方法认为，一旦企业明确了这5种利润率的决定因素，就可以出发去制定企业战略，让企业赢得超出行业平均利润率的利润水平。方法有：

    1 试图影响5种力量之一——例如，同力量强大的供应商顾客、或竞争者结成战略联盟，或者设法降低替代产品的可得性。

    2 选择成为低成本供应商——提供与其他企业相同的产品，但成本更低，这就要借助于更加出色的产品设计、生产、分销、或营销。

    3 提供差别化产品（产品额外特色、表现、服务、声誉，或强烈的品牌效应），有效地脱离竞争，使顾客愿意付出溢价购买。

    当然，一家进取型的企业可能会制定一种包括了上述三种可选方法的战略。他可能会在寻求有利可图的战略盟友的同时，差别化他的产品，谋求内部效率降低成本。这样的做法使企业的竞争可以基于成本、或者判别化、或者两者兼有。