如何构建企业领导力

----企业经营效率的高下关键在于领导和干部。“领导”就是领头做事的人，“干部”就是具体干事的人。这样简单精辟、高度概括的定义只有毛主席他老人家才能给得出，足以让那些经典管理教科书上的定义相形见绌。无论东方还是西方，500年之内，恐怕无人能出其右。 ----半职业化管理阶段企业人力资源管理的基本问题说到底就是如何配备好“领导干部”的问题。有了“领头做事的人”和“具体干事的人”，企业经营管理的职责分工就一目了然。这是企业半职业化管理区别于家族化管理的最显著特征之一。 ----管理学大师彼得·德鲁克说：“今天‘科层式组织已经寿终正寝’之说甚嚣尘上，这绝对是无稽之谈。任何机构里一定要有一个最终的权威，那就是‘老板’ —— 一个可以做最后决定，而且大家会服从的人。情况危急时（每个公司可能迟早都会碰到这种情形），公司的生死存亡有赖于清楚的指令。” ----半职业化管理阶段正是这样一个危机四伏的阶段，企业要突破“成长瓶颈”，领导就必须清楚地告知员工企业要去哪儿，该如何去。 ----一个企业的领导力，概括起来可以在三个方面得到体现：一是远景，二是经营决策，三是人才配备。远景解决的是企业“要去哪儿”的问题，而经营决策和人才配备解决的是“如何去”的问题。 ----“三湾改编”的远景启示 ----1927年秋收起义失败后，面对一支仅剩800人的队伍，毛泽东开展了著名的三湾改编，并且慷慨陈词：“我们现在虽然是一块小石头，但总有一天，我们一定会用这块小石头去砸破国民党那个大水缸！”22年之后，预言实现了。 ----以史为鉴，企业的道理与此类同。设计一个企业的远景就如同“画饼”，但“画饼”有时候确实可以“充饥”。在半职业化管理阶段，“成长瓶颈”的困扰使企业处于进退两难的境地，“一把手”必须出来指明方向，鼓舞士气。这个方向便是企业的远景，或者叫战略定位。归纳起来，需要回答好三个基本问题：我们的长远目标是什么？确立这一目标的理论逻辑是什么？实现这一目标的路径和基础是什么？ ----仍以三湾改编为例来说明：我们的长远目标是要砸破国民党那个“大水缸”，解放全中国；确立这一目标的基本逻辑是人心向背、生产力和生产关系的辩证关系以及枪杆子里出政权的斗争理论；实现这一目标的基本路径是农村包围城市，其基础在于毛泽东对中国社会各阶级的分析。基于这样的逻辑分析，毛主席为部队制订的目标让人心服口服，故追随者众。反观今天处于半职业化管理阶段的众多中国企业，其目标多有东施效颦之感，空洞无物。比如“冲进世界500强、成为行业龙头”之类的话，等于没说。虽有几家提出的目标还算指向清楚，实施路径却不甚明了，逻辑混乱不清。领导者不能“先知先觉”，故从之者寡。 ----如果说远景是“纲”，是企业的战略定位和发展大纲，那么经营决策就是“目”。“纲”举则“目”张，举纲难，张目更难。因为“魔鬼都在细节之中”。专家与企业家由此分野。仅能描绘出远景而不能将远景化为执行决策，这样的“一把手”充其量是一个专家。只有既能勾勒远景又能逐步落实到经营决策的企业领导者才能算得上是企业家。企业“一把手”由专家到企业家的过程，便是半职业化管理阶段企业建构其战略行动能力的过程，是企业领导力提升的必由之路。走好这段路的一个最好策略是进行目标任务分解。比如对一项10年期的远景计划，首先应设置几个具有里程碑意义的分阶段目标，然后再将最近的阶段性目标及实现该目标所应采取的经营行动逐年进行分解，变成年度经营计划。最后把重点转向最近一至两年的计划目标和行动方案，逐项再细分到各处室、班组甚至个人，化之为实实在在的行动。 ----有效决策 ----所谓“战略上藐视，战术上重视”，关键是要尽快取得成效，要把最短期的事情办好。为此，企业领导者必须把握有效决策的一些基本原则：第一，从“假设”而不是“事实”出发。麦肯锡咨询公司前顾问埃森·拉塞尔（Ethan M. Rasie）在讲述“麦肯锡方法”时就开宗明义地提到：“像麦肯锡的所有事情一样，公司解决问题的程序有三个主要特征。当团队成员第一次碰在一起讨论其客户的问题时，他们知道，自己的解决办法会是：以事实为基础、严格的结构化、以假设为导向。”其实不只是麦肯锡咨询公司，几乎所有的咨询顾问机构都是用这样的方法来帮助客户解决问题的，他们在初步了解客户的咨询需求后，往往会迅速提出一个解决问题的框架思路，这个框架思路通常就是一种结构化的假设。这个假设是提出解决方案的第一步，接下来的工作便是用事实来证实或证伪这个假设。 ----第二，进行检验和反馈。哲学家卡尔·波普曾有一个十分经典的例子：不管观察到多少数目的白天鹅都不允许做出“所有天鹅都是白的”的推论，但观察到一只黑天鹅就足以驳倒“所有天鹅都是白的”的结论。因此，企业领导在决策时既要鼓励提出各种假设和看法，又要敢于对这些假设和看法进行证实和证伪，并对证实或证伪情况及时进行反馈，以进一步修正假设。 ----第三，接纳不同意见。如果一项决策在一片欢呼声中被一致通过，那么作为领导者，你就要谨慎了。据说斯隆曾在通用汽车公司高层管理者的一次会议上这样问大家：“先生们，我想我们大家对这项决定都一致同意，是吗？”在场的人都点头表示同意。于是斯隆接着说：“那么，我建议推迟到下次会议再对这项决定作进一步的讨论，以便我们有时间来提出不同的意见，并对与这项决定有关的各个方面有所了解。”结果，斯隆避免了一个错误的决策。 ----第四，避免不必要的决策。任何一项决策和由此导致的行动在指向目标利益时都伴随着一定的成本和风险。因此，领导者在作出决策时应对目标利益和相关的成本、风险进行充分评估，以决定是否采取行动。 ----说白了，领导的工作就是两件事：出主意，用干部。“出主意”就是“做决策”。当然，有效决策还必须区分、界定两类基本问题：一类是领导者不应亲自试图去解决的问题；另一类是只有领导者才能解决的问题。企业领导应该尽可能将组织中的问题交给各级干部员工去解决，而不是越俎代庖。对此，著名领导学权威威廉·科恩（William A.Cohen）讲了三点原因：其一，如果你是组织里日常问题的解决者，就会发现组织里的其他人会将越来越多的问题交给你。很快，你就将消耗大量的时间去解决问题，而无法抽出时间制订战略或者进行统筹安排；其二，如果你亲自解决所有问题，就会剥夺下属在解决问题中所进行的培养和锻炼，而这正是他们所需要的。不少领导者因为在组织里成为不可缺少的人物，最后导致组织走向衰败；其三，当跟随你的人成功地解决问题时，他们会有一种成就感，并增强自信心。这一点可以提高你的组织在未来的战斗力。科恩接着指出，只有在以下四种情况下，作为领导者，你才需要亲自解决问题：问题是关于你组织的领导权方面的；你具有解决问题所需要的专长、知识或者经验；情况紧急，你的下属遇到了困难。 ----培养后备队 ----对于干部队伍的配备，处于半职业化阶段的企业领导人应该尽可能在企业内部寻找业务和管理骨干，而不是将过多的精力放在寻找所谓“职业经理人”上。一个组织在发展中所遇到的各种问题，往往是内部人最清楚其根源所自，也知道其解决之道，但囿于企业内部的组织和文化惯性，这样的人往往得不到重用。毫无疑问，经常地沟通，主动有意识地寻找这样的人才，是每个企业领导人的首要工作。 ----很多著名的跨国企业中往往都有一个“人才池”。人力资源部门通过各种考核手段，结合企业各级领导者的推荐，挑选一批具有发展潜力的人。然后系统地组织这些人参加各种培训，给他们安排各种可以施展自己能力的岗位机会，同时在薪酬激励上也向他们倾斜，力求能够培养一批未来的管理者。 ----通用电气公司是很多猎头公司的目标，不少管理人才被其他公司挖走。该公司曾经举行过专门的论坛，讨论如何通过股票期权的方式来挽留这些人。虽然如此，当一个重要岗位的经理离开之后，通用电气还是能够在24小时之内找到合适的人选来接替他的工作。 ----这样一种境界估计是很多“求贤若渴”的领导者羡慕不已的，但是如果没有长期的系统的人才培养计划，或许也只能“羡慕不已”吧！