领导力开发的三个病因

   尽管企业带着最为良好的目标，在时间与金钱上都做出了持续的投资，但领导力开发一直存在三个严重的瑕疵。

　　过去几年，领导力是企业管理中最为热门的话题。企业发现这些不易复制的能力是组织成功的关键，都希望高管人员知道怎样去驾驭领导力。结果，领导力开发成为一笔很大的生意：仅在2000年，领导力教育与开发就耗费了企业500亿美元。

　　资料显示，由于对内部领导者的能力不甚满意，企业正努力从外部寻找新CEO及其他高管成员，完全不考虑从外部空降过来的高管人员失败的几率要远远高于内部提拔。这几年高比率的CEO离职固然有其糟糕业绩的影响，但背后也隐藏着一个问题：如果企业善于从内部培养领导力，如此高投入的领导力开发因何收到让人沮丧的结果？

　　我们发现，有3个病因导致企业领导力开发的失败。这里的病因是指组织在培养领导力的效果及方式上存在的系统问题。也就是说，尽管企业带着最为良好的目标，在时间与金钱上都做出了持续的投资，但领导力开发一直存在严重的瑕疵。

　　病因一：权力导向的思维定式

　　在领导力开发中，传统的管理方式经常与新现实发生冲撞。当高管人员试图控制解决这个问题时，权力导向思维主导下的领导力开发就会由于没有真正理解责任与义务的分享而走向失败。

　　这个病因如何影响公司的领导力开发？在一个制造业财富50强企业，配备了负责区域运营的领导者、业务线的高级经理人员以及职能部门的高管人员。这一复杂的组织架构，导致领导力开发活动出现了很多权力中心，而每一个权力中心偏偏又缺乏一个对领导力开发项目的一致性认识及战略协调。

　　这种多权力中心使领导力开发变成形式化。CEO找到管理专家，管理专家告诉他：我很乐意完成“领导力CEO”的职责，建立相应的领导力开发系统。而各个区域与业务负责人却谨慎地控制自己在领导力开发中的参与程度，仅仅对所在业务单元内有利时才会参与。

　　人力资源高级副总裁在劳工关系上非常精通但却不谙熟领导力开发。结果，无论在领导力开发上成功与否，他都会感受到这位“领导力CEO”的压力。慢慢地，HR高管开始对关键信息有所保留，如已经确定的高级管理人员的候选人名单和已作为企业下一代领导者来培养的关键岗位经常空缺。

　　权力导向思维导致一个真空状态的CEO、间歇参与的直线经理、内部恶性竞争的人力资源部。具有高潜力的领导者就陷入困境：不知道企业对自己的期望是什么、不能将企业的领导力项目目标与企业利益联系在一起。企业对领导力开发项目的投入也缺乏最基本的诊断。结果，CEO、HR高级副总裁均被解雇，负责领导力开发的主管也回去继续他的学术研究。

　　如此混乱的状况发人深省：谁应该对这样一个结构复杂的全球性大型企业的领导力开发项目负责？

　　乍看一下，人才开发肯定是由CEO负责——确保领导力开发在企业范围内的信度与权威。最典型的例子是GE在杰克·韦尔奇任内的做法。韦尔奇在500名高管面前做过这样的评论：“人才都是我的，你们只管租借他们。”但CEO单独负责新领导者的开发既不现实也不可能。一方面他们缺乏人才培养的专业知识，另一方面，CEO的时间投入也存在困难。

　　相反，直线经理非常了解他们的员工，可以观察到他们在日常工作压力下的表现，也知道做得最好的员工有机会晋升到最高层。但却没有一个直线经理能够预测谁能够在企业层级上去管理一个项目、一个职能部门甚至一个企业。显然，将领导力开发的责任交给直线经理同样是不可取的。

　　让HR负责领导力开发却有着相当的复杂性。在高度分权的企业里，由各个业务单元的HR专业人员负责领导力开发以适合该业务单元的特定需求，而这跟企业总体战略却无法保持一致。

　　由此，我们可以得出结论：个人应该对自己的领导力开发负责！组织的角色则定位在通过提供具有挑战性的工作安排等开发机会上；个人必须承担的责任是：充分利用这些机会，寻求对业绩的反馈，并对个人的期望值做实际评估。在这种方式下，个人掌握了自己的命运。

　　这种方式在逻辑上是可行的，但事实上职业的自我管理在大多数企业里都很容易陷入缺乏规范制约的混乱状态，尤其是对开发机会的跟进、评估个人是否能在新的挑战面前取得成功这二个方面更是如此。

　　病因二：产品导向思维

　　很多企业的领导力开发都缺乏一个战略目标，经常把领导力定位为一个市场化的产品，以满足企业的实际需求。换句话说，高管人员过分关注产品，而不是需要解决的问题。

　　一个企业的高管人员指出，新的领导力培训课程都可以在目前的畅销书上找到类似的理论或方法。一些过时的课程包括体验式培训设计都是建立在一些知名研究者的论著上，如史蒂芬·科维的《高绩效人员的七个习惯》、彼得·圣吉的《第五项修炼》。

　　一个财富50强企业的分公司总裁早在几年前旁听一个领导力开发课程时就做出了类似的评价：“我们一年投入了1.2亿美元，如果明天都能发挥作用，那就不是问题。但在我们公司里的领导力开发，都是管理咨询顾问销售给对公司业务缺乏了解的培训经理人员的，这些只是一系列分离的、互不相干的课程。”

　　这一现象有可能导致下述结果：高管层对领导力开发项目的支持度下降！

　　高管层了解到领导力开发项目是一个层出不穷、缺乏连贯性的课程，就会将领导力开发视为一个与企业无关的产品：这些只是管理咨询顾问向忙于寻找快速解决方案的直线经理，不惜任何代价寻求协助的HR经理人员兜售的产品。高管团队对领导力开发项目的支持度下降，项目也遭受信任危机。

　　当来自高层的支持减弱时，企业将更难建立一种良性的企业文化，以推广全面的领导者开发计划。在经济困难时期，高管人员也会削减在领导力开发项目的投资，雇员对企业在领导力开发项目的投入吹毛求疵。一些具有高潜质的管理人员在精力投入上踌躇不前，一些优秀的人才则有可能离开组织，其他一些不具备潜质的优秀人才则缺乏开发经验。在这个情况下，没有一个赢家。

　　努力与最新的领导力、管理理念保持一致并没有错，但是，追逐这些理念并将其产品化会给经理人员带来一个倾向：领导力开发可以在一天内由某些特定人士的突击帮助下完成。带来的后果是，企业完全放弃，让个人的领导力开发放任自流，没有人能够真正学到什么。

　　病因三：标准定量思维

　　今天，几乎所有企业的流程管理都使用计分卡，因此，领导力开发细分为量化指标也被视为是理所当然的。然而，绝大多数企业使用量化指标评估领导力开发的成效，往往会误入歧途。

　　一个有着技术优势与严格财务纪律历史的大型工业企业在评估领导力开发项目时，考虑到最高层与职能部门都是由工程师与财务专家组成，企业文化具有典型的言简意赅、以数据为基础的事实分析特征，负责领导力开发的HR为得到高管层的支持，提供了迎合这种文化的量化指标。

　　在分公司总裁与CEO的季度评估会议上，HR副总裁通过一些量化的数据分析，证明领导力开发项目的有效性。这些量化数据得到了CEO的认同，他不断打断HR副总裁的汇报提问，“如果出现关键岗位空缺，是否能够得到及时的满足？”或是“我们的领导力计划对促进建立经理人员对企业战略方向的认知程度作用有多大？”

　　如果企业培训中心所发挥的最大作用并不是提升员工的核心能力、培养下一代人才，员工就会觉得他们参加的课程学习纯粹是浪费时间。如果不能高效地提供关键岗位所需的人才，缩减培训成本也是没有意义的。

　　今天，很多企业的哲学是，不能评估投入的项目就是没有价值的。在多数情况下，这都是合理的假设，但并不适用于领导力开发，至少不能用量化的方式评估资金投入。为了避免这种对量化指标的迷信，高管人员必须确保自己针对领导力项目的质疑所提出的问题是准确的。

　　IBM的经验

　　尽管这三个病因在很多组织内根深蒂固，但并不都是无法改变的。包括IBM在内的一些企业在领导力开发上取得了很大的进步。IBM公司的经验表明，成功地培养下一代领导者主要有三个关键。

　　第一，共同参与，权责明晰。

　　仍然停留在权力导向思维的企业认为，共同参与领导力开发意味着没有人负责或是对结果负责。IBM摒弃了这一观点，制定了全面的、结果导向的方式。

　　CEO和高管层为整个企业定下了调子。

　　IBM拥有300多人的高管团队建立起明确的领导力期望标准，确保具备领导潜质的个人都被发现并在最高管理层的季度会议上讨论。在这个会议上，高管人员参与了IBM称之为“五分钟训练”的活动。在训练中，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。如果这些“高潜质人员”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会找那些推荐名单的高层经理们。

　　直线经理也为领导力开发担负了责任：除非自己表现出开发领导人方面的技能，否则高层的职位就轮不到自己。跟高层经理一样，直线经理必须全力挖掘有前途的人才，并确保高潜质人员在各类会议和场合被识别出来。根据IBM个人系统事业群资深总裁鲍伯·莫法特的说法，所有的直线经理都被他们的员工视为教练与导师，认为领导者最好的学习方式就是从其他的领导者的经历那里学习。

　　IBM同时组建了一个掌握技术知识与业务的HR开发专业人员的部门，叫全球高级主管与组织能力部，由大约50名企业和领导力顾问以及继任规划专家组成，负责帮助IBM的直线经理思考公司的经营战略对人力资本的意义。

　　第二，投资于流程，而非产品。

　　IBM没有急着去购买一个很快就成形的产品，而是把重点放在卓越的流程。在IBM，领导力开发流程是由IBM的领导力架构主导——公司最高层主管、直线经理以及全球高级主管与组织能力部（GEOC）共同创建的文件。

　　该架构的重要部分是经过深入研究制定的一套高管人员的领导力胜任素质：IBM卓越领导人所表现的11项技能和行为。IBM的教练和导师以这些资质为标准，评估某位员工是否具备在越来越苛刻的环境下成长为领导人的潜力。如果答案是肯定的，他们便提供更具挑战性的岗位工作给该位员工发挥潜能。

　　该架构的另一个重要原则是，经理人员从经历中学习要远比比从教育课程中更为有效。在这一思路下，IBM偏向于运用有计划的在岗开发方式培养领导人。

　　GEOC的顾问和直线经理紧密合作，确保高潜质人员能够在一个具有开发平台作用的岗位上工作。例如可通过在岗学习的关键领导技能包括扭转经营局面、启动新业务、管理文多样性化，以及跨部门合作等。

　　懂得如何培养领导人的企业还有一个特征：他们了解对员工做长期投资的重要性，即使公司处于困难时期也是如此。对此， GEOC负责人泰亚·克莱蒙斯解释说：“1980年代中到晚期IBM处于艰难的经济条件下，IBM曾放弃对领导力开发的承诺，为此付出的高昂代价是失去了市场的领导地位。我们不得不重新认识在公司各个层级、全球各个地区业务线培养领导人的重要性。”

　　第三，制定评判指标

　　明确了领导力开发的责任、优化流程后，就必须制定适当的指标帮助经理人员判断在领导力开发上的投入上是否打了水漂。IBM制定了信度很高的指标，将领导力开发投入与建立产生卓越经营结果的能力相联系。

　　具体地说，IBM寻求以下这些问题的答案：我们比竞争对手更有能力满足顾客的需求吗？在出现关键岗位空缺时有合适的领导人接手吗？在出现新的机会时，我们能比竞争对手更迅速地抓住吗？员工都能准确理解，并具备执行企业的愿景和战略的能力吗？如果上述问题的回答都是肯定的，IBM就可以判定对领导力开发的投入是成功的。