企业的凝聚力从何而来？
企业的凝聚力，笔者以为是指企业及其行为对员工产生的吸引力的程度。一个凝聚力强的企业，其员工一定紧紧围绕企业目标，精诚团结，互相信任， 互相协作，在企业内部形成一种积极向上、团结有力的工作氛围。那么企业的凝聚力从何而来呢？笔者认为一家企业要拥有并增强员工的凝聚力，必须做好以下几个方面：
一、企业的共同愿景。
从短期看，一个企业要有一个工作目标；从长期看，企业要有一个使全体员工共同为之奋斗的发展规划与蓝图。无论是短期目标，还是长期目标，企业都必须做到与员工充分沟通，要让员工看到企业及个人的希望。从某种意义上讲，企业目标的达成有利于增强员工的成就感。企业在目标策划中也要考虑目标实现后员工的既得利益，在企业内部建立一个企业与员工共同发展的利益共同体。
二、领导的人格魅力。
近十多年来，中国确实出现了很多的“企业英雄”，他们凭借自己的人格魅力团结了一帮人马，创下了骄人的业绩。这些事例充分说明了企业领导的人格魅力是多么地重要。与此相反，国内不少企业却缺乏企业领导人格，比如任人为亲，独断专行，贪污公款，大吃大喝等等。俗话讲“上梁不正下梁歪”，企业领导不能“正己”，就很难“正人”。领导的人格魅力对员工具有一种感召力和榜样作用，员工如果能以拥有这样的领导荣，企业凝聚力必然增强。
三、优厚、公平的福利待遇。
一般来说，企业对员工的激励，物质激励一直是第一位的，这也符合马斯洛需要层次论的基本原理。这里讲的“优厚”，是指对员工要有吸引力。比如员工如拥有较高的工资(或年薪)和社会保险(含养老保险、医保、失业保险等)及带薪休假、期权、期股等待遇，就会增强企业的凝聚力。
其次福利待遇要做到“公平”，这里的“公平”应包括三个方面的内容：一是员工内部公平。同样的能力、同样的岗位，如果不同薪，有的员工就会感到不公平，从而产生怨恨或消极的情绪。二是内外公平。也就是看本企业员工的薪资水平与同行业相比有没有优势。如果偏低，员工也会感到不公平。三是自我公平。就是员工根据自己的能力与现在薪酬标准相比较或拿现在薪酬标准与过去的薪标准相比较，如果自认为偏低，员工也会认为存在公平问题。
在这里值得一提的是，员工的工资是钢性的，如果现期工资水平达不到以往同期工资水平，或者企业出于节省工资成本的需要，人为地降低薪酬标准，后果是不堪设想的。
四、建立学习型组织。
除了较好的福利待遇之外，企业还要让员工有培训发展的空间。鼓励员工学习、创造培训机会等，更重要的是要让员工在自己有兴趣的岗位上进行实践锻炼。因为行动学习是被实践证明的最好的学习手段。不仅如此，企业还要在内部建立起学习型组织，为员工创造学习、交流的平台，实现知识共享，确保企业知识不断增值，员工学习能力不断得到提高，知识不断得以强化。
五、人性化管理。
人性化管理与传统的管理学派相对应，与把员工比作工具或机器上的一只镙丝钉相比，它注重对人的关爱，强调与员工互动的沟通交流，创造员工满意。比如有的企业在员工工作期间，要求做保健操或进行一系列的娱乐活动；员工过生日，公司送礼品与祝福；对生老病死进行慰问并发放抚恤金等。这些活动都体现了对员工的关心。真诚互动的信息交流，不仅能够提高工效，避免冲突，也在一定程度上体现了对员工的尊重与关爱。作为企业管理者，如果象对待我们的客户那样，关注员工的欲望和需求，一定能促进人性管理的发展与创新。
六、规范化、制度化的管理。
一个管理混乱的企业对员工是缺乏凝聚力的。管理上的规范化、制度化不仅可以使员工在企业内部得到锻炼与提高，而且能够创造并实现企业公平。有不少企业也制定了不少制度，但并没能得到执行，结果仍然是我行我素，企业领导的随意性很大，这根本不是制度化管理。制度化管理必须从严执行，所有员工必须共同遵守制度，一视同仁，不能有特殊化现象。公司对各项制度必须与员工进行充分沟通，确保制度执行到位。
七、优美、安全的办公环境。
优美、安全的办公环境，不仅仅是树立企业形象的需要，由于企业注重了员工的职业安全，并为他们创造了合法的办公条件，所以也在一定程度上会增加员工对企业的认同感。而认同感是企业增强凝聚力的基本条件。
八、职工参与。
职工参与是企业民主化经营管理的一种手段。职工大都在一线工作，具有岗位实践经验，并能够为公司提供大量真实有效的信息，有利于公司正确决策。事实证明，由职工参与制定的工作目标，能够使员工的努力方向更加明确，从而提高工作效率，而且能够赢得职工对企业的信任，从而增强企业的凝聚力。
如何消除窝里斗？
内耗，俗称“窝里斗”，是人类社会存在的一种现象，也是中国人群聚集的地方普遍存在的不良现象。内耗不仅耗掉了许许多多社会资源，也耗掉了我们太多的个人精力，甚至宝贵的生命。减少内耗，我们的路会使顺畅，生活会吏美好，未来也会更辉煌。
在现代市场经济条件下，企业作为一个经济组织必须参与激烈的市场竞争。商场如战场，战争年代一盘散沙就会打败仗，任人宰割，建设时期一盘散沙就决不会有综合竞争力。其实，中国人聪明、勤奋，只要能有效减少内耗，让员工将主要精力放在工作上，企业的竞争力就会大大提高。这也是我们赛格集团近年来成绩斐然的重要原因之一。
“减少内耗？谈何容易！”许多人一谈到这个问题就会强烈反问。不可否认，减少内耗的确是一件艰巨而长期的任务，但它毕竟是可以治理的，事在人为。近年来，赛格集团从组织结构、考核指标、管理理念、企业文化和制度建设等多方面，对内耗进行了综合治理，取得了良好的效果。
组织结构设计：权贵明确
赛格集团对企业经营班子实行行政首长负责制，总经理对生产经营活动及完成工作目标情况负全责。副职要积极配合正职搞好工作，相互支持，副职ZR正职之间的矛盾闹得不可开交时，无条件免除副职。经营班子的决策责任，不同于党委会的集体决策、集体负责，必须落实到人头。董事会集体决策，由董事个人负责；总经理办公会集体决策，由总经理负责；总经理没有一票肯定权，但有一票否决权等等。从而形成了职责明确、贵权分明、避免内耗的组织管理体系。
对企业领导的考核突出生产力标准
赛格集团明确规定；企业及其主要领导人的考核以业绩为主，重点是年度目标的完成情况。对完成任务好的企业予以表彰，对不能完成任务者坚决缸牌罚下。为什么有许多国有企业不如民营、外资企业？一个重要原因是，民营、外资企业决不会允许把企业搞亏、搞垮的领导人继续任职，也不会让不干事的人继续留在企业。赛格集团在改革中砸掉了铁交椅，通过业绩考评，做到干部能上能下，待遇能高能低，员工能进能出。同时坚持对干部考评、任免没有工作标准以外的其它标准，提倡领导干部之间没有工作关系以外的其它关系，坚决反对各种形式的小团体主义，在全体员工中树立了一心为企业发展做贡献的正气。
树立目标导向、注重时效的企业管理理念
赛格集团明确提出，在企业内部没有阶级敌人，必须摒弃阶级斗争观念，树立新理念。赛格集团响亮地提出；以自己的好恶简单地评价一个人的好坏，是小学生水平；遇事爱钻牛角尖，怨天尤人，是中学生水平；不以自己的好恶去议论人的好坏，不去纠缠枝节及外部坏境的是非对错，竭尽全力实现工作目标，是大学生水平；能够化不利为有利，化消极为积极，化干戈为玉串，化腐朽为神奇，就像能够在美国西部的拉斯维加斯戈壁滩上建起辉煌那样，要能够在任何艰难困苦的坏境下都做出业绩，是研究生水平。刚开始，有许多人不接受这个理念，但随着时间的推移，认同度越来越高，并且潜移默化地影响着人们的行为方式，结果中小学生水平的人越来越少，逐步形成了注重时效，团结一心干工作的良好氛围。
建立具有开放意识和包容心态的企业文化
在中国的传统文化中，非常重视矛盾的对立统一，认为时时有矛盾，处处有矛盾，互为前提，相互依存，互为对立，相互转化，这无疑是正确的。但讲到矛盾的解决方式，主要是强调一方压倒一方，一方吃掉一方，这就未免有些偏颇。事实上，矛盾的解决方式应该有多种。我认为，解决矛盾的方式至少应该有四种；
一是合二为一。即经过对立斗争达到新的统一。例如，关于尤本质的研究，波动说和微粒说相互争论了许多年，最后是波粒二象性最好地解释了尤的本质。
二是双赢或多赢。即通过良性竞争促进发展。例如，森林里的树木长得又高又主，是树木竞相长高以便能够享受阳光，获取能量进行尤合作用的结果。运动员往往在比赛中才能出最好成绩，是相互竞争的结果。双赢、多赢是当前国际工商企业实践中既典型又普遍存在的现象，也是在大多数情况下人们追求并且乐于看到的结果。
三是离异。彻底分开也是解决矛盾的方式。例如，当夫妻双方闹得不可开交，感情破裂时，离婚后各自可能会过得更好。管理企业也是同样道理。
四是一方吃掉一方。在封闭对抗的环境下，此盈必彼虚，在战争状态下，此胜必彼败，一方吃掉一方可能是唯一的解决办法。
总之，在一个阶级推翻另一个阶级的社会变革中，革命是唯一的解决方式。但在企业内部人际关系处理上，应争取前两种解决矛盾的方式，实在不行再采取第二种方式，尽量避免采用第四种方式。
建立“小人”无法为所欲为的制度
在我们的工作和生活中，很少有人不曾被“小人”所累，几乎没有单位不曾被“小人”污染，许多内耗是由小人挑起。余秋雨先生在分析社会上的小人现象时，曾无可条何地感叹；“显然没有消除小人的良方，在这个棘手的问题上我们能做的事情很少。”如今，尽管在企业内部我们仍然无法消除小人，但可以采取有效措施，
小人的活动大都躲在暗处，赛格集团的做法是，一旦查实就将其曝光。小人的所作所为都有其目的，必须设法不让其目的得逞。例如，小人惯用的一种手法就是告黑状，公司明文规定；“纪检、监察工作既要打击违法纪者，更要坚决支持改革者……匿名信一般不查。对被举报的违纪违法事件，一旦立案，就要一查到底，对查实的违纪违法者要严肃处理，同时也要保护好反映情况者，对被诬陷者要还其清白，依法处理诬告者，坚决不让恶意诬告者的目的得逞。”
在现实生活中，当一个单位面临班子调整，一个干部可能被重用时，告状信常常特别多。这时就要认真甄别，坚决支持干事创业的干部，让小人的目的落空，这样做就会使恶意告状者越来越少。一个美国学者说过，所谓伟大的时代，也就是大家都不把小人放在眼里的时代。同理，一个有竞争力的企业，就是小人目的难以得逞，不良行为受到有效制约的组织。
总之，减少企业内耗是一项极其复杂的系统工程，需要我们从管理的不同角度和不同层次做大量艰苦而细致的工作。一个企业只要内耗问题解决了，这个企业就会是一个具有凝聚力和向力的战斗集体。而一个有凝聚力和向心力的企业，就是一个有希望办成“百年老店”的企业。 |
