“将相”“高僧”的艺术

      少林以十三棍僧之强悍“寡力”击败军队勇救唐王，功臣“小和尚觉远”面对君王赏赐与柔情似水的牧羊女，依然情愿舍却红袖添香的幸福而选择青灯孤影的清修……曾经风靡中国的武打经典影片《少林寺》呈现的传奇故事，沉寂多年后再次成为企业界津津乐道的话题。面对诸多管理困惑，不少CEO渴望企业能够在一夜之间积蓄十三棍僧所向披靡的核心竞争力，员工能够如觉远和尚那样抵挡住利欲的种种诱惑而对企业忠心耿耿。以创富回报社会的CEO们如何走出管理误区？近日，与企业界渊缘深厚的佛学大师慧曼登坛中外名家系列讲座中联重科分场，以佛门管理之道为现代企业管理给出了全新视角的解构。

　　“管”相与管理鼻祖

　　研究佛门管理，慧曼所持工具包括佛教在内的国学典籍及西方管理理论。他对于泰勒、彼得·德鲁克等科学管理与现代管理之父论著了然于心，对亚当·斯密、马克斯·韦伯等西方管理大师颇多关注。沉浸国学典籍经久的慧曼研究发现，中国管理伦理启蒙大师，非史家公认的“春秋第一相”管仲莫属。

　　管仲因辅佐齐桓公成就春秋霸业而名垂青史，他倡导的“仓禀实而知礼节，衣食足而知荣辱”的发展观深入人心。慧曼对这位重视经济、反对空谈的春秋名相深入研究后发现，管仲不仅有着众所周知“善因祸而得福、转败而为功”的管理才华，而且还创立了一套对当今企业而言颇为实用且有效的选才、用人、守职的管理构架。

　　将齐国类比当今企业，管子对于部门主管划定的职责是“论材、量能、谋德而举之”，即管理者选择与提拔部属要依三个坐标——学识、专业技能、职业操守；对于部门职员，其职责是“专意一心，守职而不劳”，即要敬岗而爱业。管理者与员工的职业伦理关系，管子将其界定为“上之人明其道，下之人守其职，上下之分不同任，而复合为一体”，这即是管理者决定企业航向并掌舵，员工负责把分解下放的任务逐个完成，两者齐心协力将企业摆渡成功到彼岸。

　　称管子为中国古代管理伦理鼻祖，仅以姓氏论，亦颇显天作之合。

　　管子的谦让与不让

　　管子对于管理伦理的创立不仅有理论和方法，而且有实践。

      　据《管子·小匡》记载，管子在拜齐相三个月时，有一次，齐桓公请他评品百官并征求任职意见，管仲揖首回答：论“推举贤良，迎来送往，进退安适，如礼如节”，我不如隰朋，请任用他为礼宾大臣；论“焚山恳土，劝民农桑，广积备战之粮，聚集百姓尽地之利”，我不如宁戚，请任他为农业大臣；论“平原广牧，纪律严明，将军不恋家，士兵不惜死”，我不如王子城父，请任他做大将军；论“断决争讼，不杀无辜”，我不如宾胥无，请任他为司法大臣；论“敢于犯颜直谏，忠心报主，不避死亡，不图荣华”，我不如东郭牙，请任他为谏官。

　　管子依据“齐国集团”执行者才华，为“董事长”齐桓公选配好部门经理，这即是他“任人所长”之人力资源理论的鲜活样本。管子向“老板”坦言，五个单项虽不及五子，但综合才能还是自己较强；只用五子组阁的团队足以助齐国实现富国强兵，但若要成为春秋诸侯的老大，却不可缺少他这位无双的CEO。历史证明诚如斯言。

　　慧曼认为，管子的谦让与不让，正是体现了中国管理伦理的核心理念，即：任其所长，不任其所短；任圣人之虑，合众人之力。

　　事必躬亲与孔明之死

　　企业界，一位CEO如果既善决策又强于执行，既懂管理又精于营销，那么，为尽其才而让其身兼数任，是否为企业之大幸？慧曼研究得出的结论恰巧相反，他认为，乐于事必躬亲甚至越俎代庖的CEO，如果做到三国蜀相孔明鞠躬尽瘁的程度，结果便是“死，而后，矣”——人一死，事业就跟着完蛋了。

　　诸葛丞相的尽忠守职历来为史家称道，长期殚精竭虑，“过劳死”更是成为其一世英名之绝唱与生命价值的注脚。然而，慧曼却认为，个人魅力指数冲天的诸葛丞相频频越俎代庖，虽靠智慧加苦干为自己赢得千古美名，却也给蜀国留下国破家亡之大患：因为不善管理授权并磨练队伍，以至六出祁山时，只能找到廖化这样的平庸人物攻坚克难。

　　慧曼提醒湖湘企业家，管理实践中，孔明之死值得反思和警惕，他认为，“学会放弃”应该是许多现在还在既当将军又为兵卒的企业家需补上的一课。为此，他引叙了《唐会要·卷七十四》所录臣子让君王“吃闭门羹”的故事。

　　三国之魏国的魏明帝有一次心血来潮，不打招呼就一个人跑去尚书省（相当于政府办公厅），尚书令陈矫慌忙跪地迎驾问国君有何贵干？魏明帝体恤地说是想替他批批文书什么的。陈矫听毕，拱拱手，请明帝打道回宫，说这批文书可是我做的事，干得不好可以解聘我，您可甭随意代劳。在“陈主任”宣讲完“上自天子，至於卿士，守其职分，而不可辄有侵越”的管理纲常后，魏明帝终于面露惭色缩手回宫去了。

　　通过正反案例，慧曼总结出管理越俎代庖的四种类型，即：上越下权，如魏明帝替臣下批阅文书，孔明将蜀国大小事包打包唱；下越上权，即架空上级，剥夺其知情权与决策权，将其置为傀儡；邀宠，它是下越上权的变种，即CEO自视为企业主人，以公司利益的名义，擅自做有悖于企业规章制度的决策；同级越权，即以助人为乐的名义，插手同僚自己份内该做的事。

       油瓶倒了该不该扶

　　慧曼认为，以急功近利的眼光来看，管理越权可能会给企业带来一时风光与效益，却无法维持并确保企业长久健康和永续成长。这好比一个油瓶倒了，不相干的人若越位将瓶扶起，其结果或许能让这瓶油损失减少，却不能抑止其他油瓶继续倒地；相反，如果任其畅流不扶而去找来主司油瓶管理的专人善后，督其完善管理，其结果可能是损失掉一瓶油，却换来其他油瓶不再倒地。

　　慧曼由此推及企业管理，他认为，越权或许可化解企业眼前危机，减少风险与损失，却也容易掩盖管理与制度的缺陷，不利于管理者随时修补管理漏洞，为需要不断升级的企业运行程序下载更新与提速的“补丁”。譬如，当企业营销受滞时，CEO或许可通过帅帐前移调动个人资源暂时加快产品销售，此举可能令表面改善的业绩掩盖企业营销手段、渠道、模式及产品本身的一些问题，当这些隐患至积重难返程度时，企业崩盘也就为期不远。

　　慧曼认为，家庭教育中，父母对子女管理越位颇为普遍，后患堪忧。

　　剔去功利之心，因材施教，交还孩子对自己成长负责、对未来负责的权利，让他们成为具有独立人格和独立意识的公民，应该是“祖国未来”正当和基本之诉求。

　　方丈遴选与空降CEO

　　企业CEO选用，有“内部提拔”、“空降兵”两条渠道。与之相比，佛门寺院的“CEO”乃称方丈。慧曼研究发现，两类CEO产生方式惊人相似。贵为寺院“首席执行官”的方丈，佛门规章赋予其职责是“方圆平直为度，丈尺准绳持身”，白话其意即是：公开、公平、公正。

　　方丈就职后需接受三方面监督：自我监督，这是来自信仰的激励与戒律的约束力，以及职业道德和自我成就、荣誉感所赋予的责任感，特别是“止持戒”、“作持戒”对于僧人可为与不可为行为的严格界定，使其自我约束有标准可依；机制监督，这是由制度赋予被服务机构——寺庙的约束权，方丈的属下“督监”和“衣钵”，有独立监督与为方丈纠错的权力，机制监督下，犯有大过的方丈可被属下联名“罢免”；社会监督，这是因经营失败而需承担的个人信誉风险，监督力量为佛门云游四海的行脚僧，他们的职责是收集途径寺院方丈的功过并给其打分。慧曼认为，这三种监督，正是当前我国企业CEO普遍缺乏且需尽快完善的约束体系。

　　目前，企业CEO“空降兵”一定程度上尚未找准自我定位，不少堪称“重赏之下必有勇夫”式的“雇佣军”，空降目的多为获取经济利益和积累资历，以至于企业界抱怨“CEO人数虽众却缺乏真正的职业经理人”。慧曼认为，借鉴方丈行权的三道“枷锁”来制约与监督企业CEO，不失为可参考途径。

       　精彩点评

　　王忠明（国务院国资委研究中心主任）

　　中国管理学界，善于从国学中发现企业管理智慧的大师不在少数。中外名家系列讲座中联重科分场，著名管理学家潘承烈、文化学者普颖华曾先后登坛，与湖湘企业家分享了孔子思想及孙子兵法之于企业管理与商战的智慧。对于企业管理这一门以实践见长，追求剑走偏锋的科学，慧曼大师以其特殊身份及横跨宗教、国学、管理的知识结构，从鲜为人知的佛门管理研究入手，为我们诠释了“佛学可佐科学之偏”的禅理。

　　中联重科从创业到稳健成长，已逐步完成从财富使命感到重塑组织使命感的转型，以“一元（诚），二维（德、才），三纲（公开、公平、公正），四德（礼、义、廉、耻），五常（常怀感恩、谦卑、利他、无私、精进之心），六勤（勤学、勤思、勤快、勤奋、勤俭、勤勉），七能（社会公信力、文化包容力、组织凝聚力、全局控制力、团队推动力、自主创新力、品牌领导力）”为核心的企业文化体系，使中联重科的思想步伐跟上了企业利润增长的足迹。由此，我们欣然看到，卓而不凡的湖湘企业家，不仅善于制造高科技的精良产品，还精于锻造高素质的精品员工，长于创造精良的企业文化。

　　管理伦理在一定程度上属于哲学范畴，研究与运用需要人文意识的觉醒。对企业而言，人是一个经久永恒的话题，不以个人的好恶来取舍人事，否则，即使员工众多却缺少良才贤士，虽同行者众却是人心涣散。这即是慧曼大师有关管理伦理论述对于我们从事企业人力资源管理的启示。