卓越领导人如何做到"先人后事"?
那些率领公司从优秀走向卓越的决策者们，往往不是首先确定目的地，然后把人们引向那里；他们会首先招募合适的人，再去为公司设定新的远景和战略
一个优秀的公司如何才能成为一个卓越的公司？
在这个调查研究项目开始前，我们以为会有这样的发现：将一个公司从优秀推向卓越的第1步是为公司设定一个新的方向、新的远景和战略，然后找到合适的人，再朝这个新的方向前进。
我们发现有时情况恰恰相反。那些率领公司从优秀走向卓越的主管们，往往不是首先确定目的地，然后把人们引向那里，他们会首先让合适的人上车（不合适的自然请下车），然后才决定去何处。
为什么要“先人后事”
这些领导人明白3个简单的道理。第1，如果你是从“选人”而不是“做事”开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界。如果上车主要是因为车子的去向，那车子已开出10英里了，你却需要改变方向，此时你将何去何从呢？这下你的麻烦可就大了。但要是上车是因为某人也在车上的话，情况就不同了，改变方向要容易得多：“嘿，我上车是因为某某人也在车上；如果我们需要改变方向以寻求更大的成功，最好是请跟着我。”第2，如果你有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的，他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功。第3，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。光有远见卓识，而没有了不起的人，那也无济于事。
以富国银行为例。从 1983年起，银行开始了长达15年的出色经营，不过实现这个转变的基础却要追溯到70年代的早期，当时任CEO的迪克·库利开始组建一支业内最为出色的管理队伍。库利早就预见到，在取消管制后，整个银行界最终会经历一番天翻地覆的变化。至于变化会以什么形式出现，他并不感兴趣。因此，他和董事局主席厄尼 ·阿巴克尔不是忙于制定应付变化的战略决策，而是把精力放在源源不断地给公司注入新鲜血液上。无论在何时何地发现了杰出人才，他们都聘用他们，往往当时并没有具体的工作位置安排在脑海中。他指出：“这就是你构建未来的方式。即使我不能足够精明，无法看到即将发生的变化，但他们却可以。而且他们可以灵活机动地处理那些事情。”
库利果然具有先见之明。没有人能够预见银行业取消管制时所带来的所有剧变。事实证明，当变化发生时，没有一家银行比富国银行处理得更好。那个时候，银行界的股票普遍低于大盘59个百分点，而富国银行的股票上涨速度为大盘的3倍。1983年，当卡尔·赖卡特担任CEO时，他把银行取得的所有成就都归功于他身边的人，而这些人中的大部分都是原来库利的旧部下。
美洲银行走的是另外一条路线。当迪克·库利正在系统地招聘他所能找到的人才时，美洲银行遵循的是“弱将强兵”模式。这使得美洲银行形成了完全不同于富国银行的环境。富国银行的职员地位平等，他们为了寻找最佳答案，往往会争得不可开交；而与此同时，美洲银行的“无能将军”们却只会呆在那里坐等上级指示。一位退休的美洲银行前CEO，把70年代的高层经理们全都形容为“木头人”，他们被训练得只知道对上级惟命是听。到了80年代中期，该银行亏损达到10亿美元。在1973年到1998年，富国银行实现巨大飞跃时，美洲银行的股票收益率还跟不上普通市场的步伐。
如何做到“先人后事”
不是“1个天才与1000个助手”的事
实现跨越的公司组建强大管理者队伍。相形之下，我们吃惊地发现那么多的对照公司遵循的是“1个天才与1000个助手”的模式。在这样的模式下，公司只不过是某个奇才个人的舞台。此种情况下，只要有他在公司，这位举足轻重的天才就是公司最大的财富，也是公司成功的原动力所在。但是，一旦天才离开了，剩下的人就会如无头苍蝇般茫然不知所措。
爱克德公司就因此而上过大当。公司的创始人杰克·爱克德有着过人的精力（他在经营公司的同时，还参加佛罗里达州州长竞选），对市场有敏锐的洞察力，再加上一个精明的生意头脑，使他靠在特拉华州威尔明顿的2家小商店白手起家，建立起一个遍布美国南部的有着上千个连锁店的庞大公司。尽管爱克德是个做生意的高手，但他在聚集起一个合适的领导班子方面，却糟糕透顶。
到70年代末，爱克德公司的资产可以与当时的百货业巨头沃尔格林公司相抗衡。看起来，公司似乎可以在工业界取得巨大的成功。可就在此时，爱克德把兴趣转移到政治上，积极竞选议员，并加入了华盛顿的福特政府部门。没有了他的天才领导，爱克德公司很快就走下坡路，落得个被收购的结局。
重要的是给何人付酬，而不在于如何支付
为了激励员工，奖优惩劣，不少决策者十分重视管理人员的薪酬问题，成天考虑的是实行股份制分红好，还是直接给予丰厚的工资好。但他们大错特错了。对于 “先人后事”的公司来说，排在第1位的不是你支付报酬的多少，而是你将支付给何人。如果你有合适的雇员在车上，在他们力所能及的范围内，他们会为创建一个伟大的公司而竭尽全力。
纳科尔钢铁公司在这方面做得非常成功。为了吸引和留住那些熟练的工人，该公司付给工人的工资比任何一家炼钢公司都要高。但这样的高工资是建立在压力很大的团队奖金运行机制上的，一个工人收入的50%以上要与一个由20人到40人组成的工作小组紧密相连。因此，该公司的队员常常是提前30分钟到现场，早早就做好准备，等到发令枪一响，他们就立即抡锹挥锤猛干。“我们拥有世界上最勤劳的炼钢工人。”一位该公司的主管说， “我们雇用了5人，但他们工作起来顶10个人，而我们只付8个人的工资。”此举不是旨在要将懒人变得勤劳，而是要创造出这样一个氛围：勤者生存，懒者淘汰。懒汉们要么自己离开，要么被公司开除。在个别极端的例子中，工人们合伙起来，用铁棍将一个拖大家后腿的队员赶出公司。
严格，但不冷酷无情
要从优秀走向卓越，公司必须崇尚严格的文化。注意，是严格，而不是冷酷无情，这两者有着天壤之别。冷酷无情就意味着大幅裁员（尤其是在经济困难时期），或不加任何考虑就胡乱解雇员工。而严格则代表着无论在何时都严格按制度行事，并面对所有阶层，尤其是对上层管理者。要做到严格而非冷酷无情，有3条实用的原则。
1、若无法确定，则宁缺勿滥，保持观望态度。
那些成功实现从优秀到卓越转变的公司决策者心里十分清楚，任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其他任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好的员工。但如果没有特别适合的好员工，则宁可保持观望态度，宁缺勿滥。
电器城公司的领导者深谙此道。我曾经采访过该公司副总裁沃尔特·布鲁卡特，他是公司实现跨越年代的一个副总裁。当被问起实现由中等到杰出这个伟大转变的 5个首要因素时，布鲁卡特说：“第1是人才，第2是人才，第3是人才，第4是人才，第5还是人才。实现转变的很大部分，应该归功于我们所制定的挑选合适人才的原则。”接着，布鲁卡特就给我们描述了他与CEO艾伦·沃兹尔在当时的一段对话：“‘艾伦，我真是伤透了脑筋，我总是在力图找到最最恰当的人选，来填补各个空缺，我该如何妥协？’艾伦毫不犹豫地回答说：‘你不必妥协。我们想其他的办法，直到我们找到真正合适的雇员。’”
2、一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。
如果你发觉某人非要严加看管不可，那你一定是用错人了。因为好的部下是不需要管理的。实现跨越公司高层人员的去留有2个极端，要么是在车上呆得很久，要么就是匆忙下车。换句话说，实现跨越的公司靠的不是频繁替换，而是高质量的替换来达到目的。
3、将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的最大难题。
在20世纪60年代早期，雷诺烟草公司和菲利普·莫里斯公司都在国内贸易中积累了大量的财富。雷诺公司认为打入国际市场的诀窍就是：“如果别国的人要我们的产品的话，就尽管让他们来找我们吧。”但莫里斯公司有着不同的观点。在它看来，国际市场才是公司得以长期发展的惟一最佳机遇，尽管在当时公司的收入中，只有不到1%是来自国际市场。
在什么是最好的发展国际市场的策略上, 莫里斯公司总裁乔·卡尔曼也曾一筹莫展，但他最终找到了一个解决方案：那就是“何人”，而非“何事”的问题。因此，他把他的王牌主管乔治·韦斯曼从国内主营业务撤回，让他全权负责国际市场的开拓。那个时候，国际贸易几乎为零——一个小小的出口部门，只在委内瑞拉和澳大利亚有极少的投资份额，在加拿大的生意也不大。“当乔让乔治负责国际市场时，很多人都感到迷惑不解。”乔治是不是犯了什么错？”韦斯曼的一个同事说。
然而，据《福布斯》杂志20年后的观察，卡尔曼当初的调离韦斯曼的决定，实在是明智之至，尽管那里陌生又复杂。韦斯曼却不愧是发展欧洲市场的最佳人选。很快，他所开拓的国际贸易一跃成为全公司规模最大的部分，发展也遥遥领先。事实上，在韦斯曼的英明领导之下，万宝路成为世界上最热销的香烟品牌。3年之后，它超越了雷诺公司，坐稳美国香烟行业龙头老大的位置。 |
