企业一把手干什么？

2006年6月，李东生出了《鹰的重生》六个系列反思，到7月前三篇见诸媒体，在中国企业界引发了不小的震动。当年任正非发表《华为的冬天》，代表了对行业和企业的一种危机意识，没有涉及企业具体的经营思路和策略。李东生这回很有点欧美企业家直陈己过的坦诚风格，他反思所涉及的企业经营管理的基本问题，即一个公司的一把手到底干什么？

一把手权责迷失

从第一篇反思到第三篇反思，我们看到了一个否定之否定的轮回。开篇他反复强调，姑息与“整体至上”思想不一致的诸侯文化是导致TCL目前困局的主要因素，自己要承担主要责任。经过第二篇借员工之口直陈某些管理者的假公济私后，重点就有所转移了。到了第三篇却演变成各级主管要承担主要责任了，而且必须人人过关。这个反思的逻辑推演，表现了李东生对一把手权责的迷失。一把手到底应该干什么？

从许多优秀的中外企业家身上，我观察到一个公司老板的核心职责就是“格物致知，择人任势”。一把手，无论有多么崇高的理想、多么雄伟的抱负、多么渊博的知识、多么至善至美至真的德性，倘若不肯花费心思去理解周边人的喜怒哀乐，不能使群体的潜能释放，不肯推究事物发展的究竟，就不可能成为一个有效管理者。一把手的存在价值，说穿了，就是因为他能破疑释惑、解读事象，从而为做具体工作的人在立场、观点、方法上提供亮点。这是管理者的全部自尊。在那个位置上，不能为干具体事的人提供省察问题的亮点，就是渎职。

“兵圣”孙子说：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”善于经营的大师，无不依靠有利的态势取胜，从不苟求于部属，因而选择合适的人在合适的位置上，是一把手的首要职责。经营管理大师沃伦·巴菲特发现了同样的秘诀。他说：“自己怎样挥舞球棒并不重要，重要的是场上有人能将球棒挥动得恰到好处。”要保障场上的人挥棒恰到好处，离不开场外指导敏锐的神经与随时随地的考评。这种考评的依据，就是企业的价值之榜。企业的价值之榜，不能只停留在精神层面，在物质层面必须要有具体的落实。不如此，任何企业文化建设都是徒劳。

李东生的反思缺了点老板心态。战略没有推进只能是老板的责任，跟主管们无关。因为老板的工作不是开大会秀一下就完了。最要不得的是过去几年了，再来说是非短长。TCL虽然已经完成了整体上市的改造，李东生个人也已经持有了12%的股份，但是从TCL这几年的路程和李东生的反思看，基本上还缺乏一种老板心态。而三星的李健熙却是一家之主。他敢于果决地宣誓：“除了老婆、孩子，其他都可以变”。他取得了完全的控制权，因此就有了包容。一位知名的中国企业家也曾经很经典地概括说：“我有权威，因为我正确；我正确，因为我犯错就改！”

我们的这个观察或许有一般的认识论价值。当一把手处在不可动摇的位置上，对公司事业或可能会意诚心正，会对真实完全敞开胸怀，不断否定自己以开发事物的潜能。而当一把手还没有取得绝对优势地位，他的意见和思想，最大的出发点不是对公司如何发展有利，而是对巩固自己的位置如何有利。这就是逻辑。

对后来者的诅咒

可见，李东生的系列反思，固然有情真意切的自省，但是在一些基本的经营管理问题上还留下了缺憾。或许这也是对后来者的诅咒。

美国经济学家沃森提出的“对后来者的诅咒”大意是，发展中国家包括中国经济发展过于偏重引进国外的先进技术，而对制度的引进和变革却极为忽视，结果在制度上表现出后发劣势，并且可能会成为未来可持续发展的最大障碍。

在李东生的《鹰的重生》系列反思中，其思维的跳跃与摇摆，表现出他自己在企业经营管理的一系列基本问题的理解上出现了偏差。他强调了他曾经说过的话，但是他从来不提他还没来得及说的话以及还不情愿说出的话。李东生的系列反思，始终没有提及困扰TCL的公司治理结构，这让我有点诧异。公司治理结构，这个看上去简单、容易的问题，却隐藏着全部企业管理的秘密。

在TCL新一届董事会成员中，共有17名董事，其中13位为TCL高管，4位为独立董事。一色的老面孔，一色的老董事。缺乏新鲜血液，成为TCL一大制约。这样的董事会结构，无疑为贯彻TCL管理层的战略决策提供了便利。但是公司却像一条独眼龙，只能固执地从一个视角看问题。一旦这条独眼龙又不能专注优势领域，而是在政治、社交、企业之间晃悠来晃悠去，等到在全球市场上与武装到牙齿的一流跨国公司竞争时，不落下风才怪？！

现代公司本来是具备双重视力：经营管理团队的战略把握与深耕细作视野，董事会的战略经营与观察考评视野。双重视野的重叠与互补，是一个现代公司制胜的关键。是人就可能犯错误，关键是在犯了错误后要出现及时地修复机制，不能让错误滑向深渊后再醒悟。

1997年亚洲金融危机，三星最严重时每月亏损达2.35亿美元。那场严重的危机让李健熙深刻反省一连串的问题：究竟什么原因让三星陷入了如此深重的危机？他检讨了自己的一系列决策，敏锐地注意到了庞大的三星董事会，当时董事会成员有100多人，都是清一色的高管。这些被感恩心态所统摄了的董事，渐渐形成了一种愚忠。李健熙痛苦地发现，他的这个家族公司、他这个大股东的利益，单纯靠他的那些生死弟兄不行，还必须补充新鲜血液，组成一个强健有力而又相对独立的董事会，来把握公司的方向。于是，三星董事会由原来的100多清一色的高管，到后来的24人、20人、14人，现在为13人，其中7位为外部独立董事。

索尼的出井伸之1995年上任之初，就想彻底变革董事会，让外部独立董事占绝大多数席位，但是由于有垂帘听政的大贺典雄阻挡，一直没有成功。直到去年，出井伸之不惜自己隐退，才把14个高管一起带离董事会，给他选定的接班人一个崭新的工作环境。深入公司内部的组织改革都将是痛苦的。公司制度变革的开启者与最终承受者，常常合二为一。正是有那些甘愿以最终承受者身份出现的开启者，痛苦的变革才能成功。也只有公司出现了像李健熙、出井伸之这样的当家人，超越了控制权所带来的尊贵和便益，才可以全力推动一场针对既得利益的根本变革。

TCL正是蒙受“对后来者诅咒”而一时难于自拔的一个样板。从三星与索尼的经验来看，要想破除对后来者的诅咒，就要求一把手有当家人的心态，大刀阔斧地进行公司治理结构变革。只是以李东生为代表的中国企业家现在怕失去控制而不敢采取那样的措施。

看来，李东生的反思还需要往深处去，同时更需要拿出实质性的行动。失败经过遮掩可能会导致彻底的失败；失败经过深刻反省常常又会成为一笔真正的财富。今年是TCL成立25周年，《鹰的重生》与我们对此的评论，期望能够成为对TCL25周年庆典的最好祝福。孤立无援的李东生需要同志。一个走过25年历程而国际知名的大公司，当直面现实时，或许会像鹰的蜕变一样，冲破“对后来者的诅咒”，重新开启企业新的生命周期！

李东生：TCL集团总裁兼董事长、TCL集团重要创始人。

“他(李东生)从一个言语温和的工程师成为了全球头号电视机制造商的掌舵者。”

——《华尔街日报》

2004年7月，TCL与法国汤姆逊电子组建了全球第一大彩电企业——TTE公司。两年来，TTE海外业务一直处于亏空状态；同时，也不断经历着人事变动，万明坚、赵忠尧、袁信成、胡秋生等高层纷纷离开。现在，李东生“御驾亲征”，担任TTE的董事长和CEO，在努力扭转乾坤的同时也开始了反思，于是就有了《鹰的重生》。

《鹰的重生》从鹰经历痛苦的150天蜕变使自己的生命从40岁延长到70岁写起，指出TCL必须要进行文化变革，并提出了自己的三点失误，即没有坚决把企业的核心价值观付诸行动、使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境、继续让一些没有能力承担责任的管理干部身居高位。在文章最后，李东生以坚定的信念重新拟定了TCL的愿景、使命和核心价值观，下定决心要使TCL浴火重生。

来源:成功营销