1、对于工作不得力的管理人员感到无可奈何，最主要的原因是没有更合适的人来替代，所以经常是不得不忍气吞声的容忍一些绩效低下的管理人员占据着重要的管理岗位；

　　2、企业扩张的时候只能退而求其次的从企业内部选拔人员补充新机构的领导岗位，原因也是没有更合适的人，结果也是摆着大好的发展机遇却不能有效的掌握在自己的手里；

　　3、当有一天忽然发现企业的组织能力需要调整，而员工的个人能力却无法跟上时，不得不紧张、匆忙却又不得章法地开展员工素质提升与培训工作，最后终于发现原来自己已经落后在了同行业企业的后边；

　　4、企业容不得外来人员，本来想按照组织耗散理论引入外部的力量和新鲜血液，谁知新鲜血液不但没带来动力，反而和老员工闹的不可开交，结局是要不是把新人赶走，要不就是把老人拿下，最坏的是在企业内部形成了争斗文化；

　　无论如何，总结以上问题的原因都在于这些企业的管理人才管理缺乏战略性，实际上有些企业的部分管理人员在开展人力资源战略工作时往往不知道从何下手，因为毕竟管理人才管理的战略不象企业产业选择的战略那样明显而易于理解。开展企业人力资源战略的管理工作需要注意以下几个方面。

　　1、注重人力资源与企业战略的合适性

　　如同企业业务战略要求变化和发展一样，企业的人力资源战略也在要求变化和发展，有些企业花了很大的时间和经理来确定适应于特殊商业环境的管理人才需求，如通用电气公司长期致力于开发与其众多不同业务部门的要求相匹配的管理人才。一般情况下，在环境变化的时候，企业往往指望招募到适合新环境的人，这实际上就是确定新的人力资源战略要求。

　　企业不同的业务战略环境影响着人力资源战略。一个制度化的组织需要比较传统化的管理者，也就是能够保持连续性、稳定性和控制力的人。随着组织变得越来越灵活，为适应竞争环境的变化，需要有更加灵活的管理者，或“改革型领导人”。创业型组织，包括风险企业或“车库企业”，需要具有广博技能和充沛精力的实干管理者。

　　作为对企业战略概念的解释和延伸，目前在管理学界已形成了有效处理管理者与企业业务战略适应性的各种方式。迈克尔波特提出了一个与企业战略有直接关系的人力资源管理方法，他确定了关键的战略选择（成本领导、区别或焦点）所要求的不同管理特征，人们可以用管理人才开发指标来具体的说明这些特征。

　　迈尔斯和斯诺用防卫者、勘探者和分析者这些词来描述管理者。防卫型管理者必须具备专门技术并专注于狭义企业的效率改进。勘探型管理者在不断的寻找机会并且是竞争优势变革的创始人。在这里，管理者是革新、灵活和创造性的领导人。分析型管理者以稳定性为特征，但是他们也对竞争变化及时做出反应。这些管理者对变化很敏感，并且他们在行动之前对选择权进行评价。

　　具体的企业环境可能需要具有不同能力的管理者。创业、高速成长、业务成熟、转型状态以及剥夺和清算代表一个组织生命周期的各个阶段。对购并活动的管理，对企业措施或方向调整的管理，或者对合资企业的管理，都需要特殊的技能。虽然目前还没有有关这些各种情况的通用性描述，但是在以上各种情况下确定明晰的管理人才需求是企业人力资源战略管理的前提和必然的要求。

　　2、明确企业的职位要求

　　企业人力资源战略在确定对未来管理人才的要求时，这种要求应当明确的体现出所有管理者应当作出的行为表现以及管理职位对候选人的要求。淡然，随着环境的改变这种要求也在变化，在企业进行转型过程中时，一般这种要求不会太过于具体，而是宽泛的，主要集中于要求管理者要具有适应企业环境快速变化的灵活性的能力。

　　大多数大型企业有管理职位说明书。他们说明职位的基本功能（目的、使命、目标）、义务与职责、经济责任、报告关系以及权限。他们是为组织的目的而写的，并且被用作确定职位薪酬的根据。这种说明书是确定职位要求的有效工具。但是，管理活动不可能被简单的仅仅用职位说明书就可以描述清楚，因为很多企业的职位说明书要同时适应业务需求的变化以及任职者的能力和兴趣，职位说明书倾向于将工作看作是静态和有限的，而实际上工作却是动态的。

　　职位的剖面图作为一种方法可以提供有关未来要完成的管理活动比较完整的描述。现在有很多的企业用对未来要完成的活动的描述来补充职位说明书，也有的企业用单独的职位剖面图描述变化的活动以及对管理人才接班与开发的内在要求来填补职位说明书的不足与缺陷。

　　在我们服务过的一个制药公司里，选拔人才时他们用管理要素或职位明细表作为衡量所有候选人的模版，去评价个人的能力以及整体开发需求。还将它用于确定每个管理职位的具体要求，从而得出一个“职位剖面图”。

　　职位剖面图一般包括以下要素，并通常采用正规的、定制的印刷格式，以保证一致性和易使用性。

　　关键活动：

　　未来（2年~5年）该职位的工作将以什么方式发生改变？

　　该职位的什么方面工作可能是最困难的、有挑战性的或需要未来接班人的？

　　在考虑接班人的时候将什么作为最重要的方面（提供清单）？

　　技术和职能能力：

　　接班人在专业方面必须具有什么经验？简要说明工作任务类型或接班人应当具备的其他经验。

　　接班人在其他方面必须（或最好）具有什么经验？

　　必须（或最好）具备什么国际经验？

　　必须（或最好）具有什么教育、培训背景或证书？

　　通向该职位的路线未来将如何不同？

　　管理要素：

　　简要说明在未来5年中评价与开发该职位接班人的最重要的管理能力维度。

　　职位剖面图提供了评价个人能力与可通过个人开发活动弥补差距的标准。因此，要求必须反映真实，无论在构成职位的当前要求方面，还是与企业计划和未来组织变革有关的工作预期改变方面都是如此。作为第一步，职位要求一般被确定反映当前要求，然后在管理人才接班计划循环中进行修改以考虑预期的变化。

　　3、组织与人员配置要求

　　要搭建起企业管理人才接班与开发计划管理的战略实施框架，一个企业的管理人才需求说明中还应当包括一个预测或准备进行的重大组织变革及管理人员配置需求。

　　这样的话就应当事先设计组织结构变化、新职位和新的业务管理方式的变化。实际上制定企业管理人才接班及开发计划的过程是一个极好的讨论机会，这使企业得以定期的审议变革计划、计划执行进程以及对计划效果进行跟踪评价，这种主题式的审议也保证了对改变管理要求以及备选接班人的大讨论是非常利于企业整体的发展需求的。当然，由于特殊的地位，在管理人才开发战略的规划过程中，每位现任管理者评论当前组织结构并参与讨论，将会对管理人才接班与开发招募活动的预期变化产生相当的影响。

　　在这种组织审议中，除了确定一些大的方向和原则外，还要具体确定未来新设的职位、现有职位的变化或以及被撤销的职位。这样新的职位剖面图就需要被重新讨论，或者至少会讨论关键职位或未来将要补充人员职位的具体要求。这就要对企业人员配置的素质要求和数量要求的变化提出新建议，而且，还可能确定退休或调入其他组织的人员计划。通过这种方式，现有管理者就能预测到职位的空缺和以及需要采取的行动。

　　为了完成以上的工作，还需要开展以下方面的具体工作：

　　人才盘存

　　这项工作也说明了未来人才需求计划供给的情况，因为这要求确定现任职人员以及可能的候选人。候选人通常由直接管理或单位管理者提名，这种盘存一般是广泛的清理，范围上包括所有可能的管理候选人。

　　这些候选人中所包括的是同轴接任者（实质上是“等待”提升式的人员重置），本组织中其他地方的候选人以及比较长期或“高潜质”的候选人。很多企业特别努力吸纳可能具有管理潜质，在近期和远期都能胜任管理工作的妇女和少数民族人员。

　　形成个人剖面图

　　在大多数企业的人才盘存中，要为每个被列在盘存范围内的人准备好个人传记概要。一般采用标准格式，但在分权化企业中很少有部门提出这种要求，只提供以下信息：

　　当前职位信息。

　　在本企业的前任职位。

　　其他有价值的工作经验（其他企业，军队，维和部队等）。

　　教育（包括学位和证书）。

　　语言技能（及相关的国际经历）。

　　参加过的教育与培训计划。

　　在社区或行业担任的领导职责。

　　在很多情况下还包括现在或过去的工作绩效等级记录，也可能包括薪资等级和分红资格，但一般不包括实际薪酬数额。

　　这些信息中的大部分内容通常能在该企业的薪资册系统或人力资源信息系统（HRIS）中找到。因此，可从现成的管理人才接班与开发计划档案中摘取这些数据。对那些目前没有包括在该系统中的信息，则可以扩充档案以包括期望得到的数据，例如最近5年~10年以前的工作历史，意义重大的其他工作经验，参加的培训计划。

　　除了上述的企业任职信息外，也可以包含个人所提供的信息，这种信息要根据最近的职业能力记录收集（注明日期）。例如，某化学公司记录了可能限制一个雇员迁移的因素，如健康、家庭环境或配偶的就业职业等。IBM公司记录了雇员所表达的对未来工作任务和工作地点的偏好，包括对IBM其他地方和部门的职能或业务职位的兴趣。

　　4、评价并确定现有人才的适用性

　　这项工作适用于企业组织内部的人才，对于这些人才随时可以根据未来需要去开发和配置，这项工作还要求管理层应当对比企业组织外部人才的能力及可获得性来评价内部库存人才的素质及可用性。

　　做这种评价的过程也就是定期检查本企业人才素质并与竞争对手以及开放市场上可得到的人才进行比较的过程。接班计划顾问吉姆?彼德斯阐述了企业开展这方面活动的几种方式：

　　制定人才竞争基准：为确定某一特定类型人才最佳等级企业而进行的制定竞争基准的活动。

　　不断改进人才素质：确定人才库中素质最低的那部分人，向外安置他们，然后用外来人才替代他们的活动。

　　人才检阅：一种非正式的鉴别、评价和审议方式，针对为某种未知的或可能的未来需求而从组织外部引进的人才（一种网络战略）。

    公开评鉴：根据企业的特定人才需求预测、鉴别和评价某一特定职能或行业群体的一种非正式方式，一般利用外部人才寻访顾问进行。

　　以上这些活动虽然不常见，但却意味着将企业组织放到更大范围与更高标准上进行比较，从而保证企业能够处在人才管理的最前沿。这保证一个企业不仅能够开发自己现有的人才，同时也确保有选拔和使用更具才能的人的制度和方法，例如要确保新管理者是具有高潜质者以及外聘者有学习和成长的兴趣、愿望和能力、并具有有效开展工作的基本智能等等此类的方法和制度。

　　在对个人进行评价时一般采取以下的方法和过程：

　　确定可能的未来工作任务（目标职位）和预计时限（立即、1年~3年、3年~5年）。

    确定主要的实力（通过本人工作业绩所证明具有的技能或能力）。

    确定主要开发需求（需改进的方面，与企业的管理因素或维度以及目标职位的具体要求相关）。

　　另外与当前工作任务相关的开发需求也可以被包括在内，但一般在管理业绩评价体系和业绩考核结果中加以说明。如前所说，在评价过程中通常而且必须要考虑当前个人整体的业绩状况，以作为未来实力与开发需求的一个参照和比较。