五种情况易决策失误

      没有人愿意自己的决策失误，是他不自觉地作了错误决策。谁都不愿意作错误决策，是客观因素和主观因素让他作了错误决策。导致决策失误的因素有五个，一个是客观因素：决策信息不充分；四个是主观因素；情绪情感、价值偏好和思维惯性。

    一、一个客观因素：决策信息不充分

    导致企业经营管理决策失误的客观因素只有一个，即决策信息不充分。任何一个决策，都是为企业的未来确立目标和选择措施。但未来总是不确定的，市场的变化迅猛无常，人们最多也只能大体上把握市场变化的趋势，不可能绝对准确地预测。国家政府的政策法规变化也是不确定的，一方面它要反映国内市场的变化，另一方面又要反映国际政治的风云变幻。正是这种市场变化的不确定性和国家政策法规变化的不确定性，使企业的决策总是处于一种信息不完全的状态，很多企业因决策不当而陷入困境都与这一客观原因有关。

    所谓决策信息，也就是决策约束条件信息。决策目标是决策人的意志动机表现，只有可行与不可行的结果，没有对与错、好与坏之分，这本身是决策人自己的一种设定。

    所谓决策信息不充分，也就是对决策约束条件把握不充分，这又分为三种情况：

    ■决策信息收集不充分。该收集的信息没有收集起来，或者是因为不知道收集什么信息，或者是无法收集到相关信息。

    ■决策信息选择困难。信息量过大，不知选择什么信息、舍弃什么信息。

    ■决策信息运用不充分。有了信息不知如何运用它们来进行决策分析和制定决策。

    二、四个主观因素：情感、情绪、价值偏好、思维惯性

    决策失误的主观因素主要包括决策人的情感、情绪、价值偏好、思维惯性四个方面。

    1、情感因素

    它对决策的影响，主要是因为决策人情感使之偏心而失去正确的判断。企业领导人在决策的选择过程中，把他的情感所注重的内容放到了不应该有的高度，就必然会使他作出背离企业发展最大化目标的选择。

    什么是情感？它是人的意志稳定地指向某一特定的目标之后，不能根据外部环境的变化进行调整，从而造成的一种“不撞南墙不回头”的固执，使人无法根据客观实际做出判断，选择能实现自己最大利益的行为。

    福特汽车的创始人老福特，通过他自己的研究发明了一种结构简单、造价低廉的黑色T型汽车。他的福特汽车公司由此获得了很大的成功，他对自己创造的这一产品产生了深厚的情感，后来市场发生了很大的变化，人们的消费水平提高了，不再满足于这样一种产品，而追求档次高、有一定个性化的产品。但他无视这种变化，固执地仍只生产自己的黑色T型汽车。他的儿子把握住市场变化趋势，组织人力、物力研发出适应市场变化的新产品。但由于对黑色T型汽车的特殊情感，老福特看不到市场的变化，也拒绝适应这种变化。他武断地否定了他儿子的努力，公开砸毁了由他儿子主持研发出来的新产品。他的企业也为这一决策付出了惨重的代价，永久性地败给了通用汽车，从此远离了汽车行业的龙头地位。

       2、情绪因素

    情绪因素与情感因素有联系，但二者并不相同。情绪是一种心理反应，当一个人的心情好和不好的时候，会做出截然不同的决策。凯恩斯认为，当人的情绪好的时候，对事物发展的预测会美好；当人的情绪低落的时候，对事物发展的预测则是阴暗的、悲观的。他认定这种情绪的变化是社会经济发展周期性波动的根本原因。这个结论虽然有失偏颇，但情绪的好坏会对决策人的决策带来直接的影响，这却是一个不争的事实。

    东汉末年，刘备屯兵徐州，因为奉汉献帝衣带诏讨伐曹操的签名，被曹操发现后，曹操倾其许昌所有兵力，20万大军分兵五路袭击徐州。刘备派人向拥有河北及其以北大片地方、实力强过曹操的袁绍求救，并陈述利害：若乘许昌空虚，进攻许昌，不仅可为徐州解围，而且可以乘机削弱曹操的势力，匡扶汉室，成就千秋伟业。当时，袁绍的谋士也都认为这是一个很好的机会，极力鼓动袁绍出兵。但袁绍因为他最心爱的第五个儿子患疥疮有生命危险，情绪不佳，拒绝出兵，结果失去了一次破曹的极好机会。而第二年出兵时，在官渡一战惨败给曹操，并赔上了老命。这是一个因情绪而做出的错误决策的典型例子。

    3、价值偏好

    人在决策时，价值偏好会像一层浓雾蒙住你的眼睛，让你无法理解得做出选择，使自己在自己所设定的价值偏好的圈子里挣扎。所谓价值偏好就是自己所选择的一种价值观念，认定什么是有意义的，什么是没有意义的。正是这种认定，让自己陷入自我设定的陷阱中不能自拔，从而使自己的选择远离了自己真正要寻求的目标。

    由这种价值偏好而导致决策失误的事，在现实中非常普遍。史玉柱巨人大厦的决策就是一例。巨人大厦原来的计划是38层，就是因为他过于想讨好政府官员，做一个珠海的形象工程，由38层加到54层。后来听说其他地方已有63层，他又把它加到64层，但因为中央领导要来视察，担心中央领导忌讳“64”，一个晚上又把它加到了70层。这是巨人集团走向衰败的直接原因。在这里，史玉柱的决策完全由他的价值偏好左右。他并不是在为企业发展制定决策，而是在讨好政界要人。尽管他可能是把讨好政界要人，获得政界要人的支持，作为企业发展的捷径，但政界要人永远都是仅仅是成功企业的支持者，失败的企业不可能获得政界要人的青睐，古今中外，概莫能外。

    4、思维惯性

    思维惯性是人们按照已经获得太多成功的既定思路制定决策，把这种成功的模式不加区别地到处套用，最后因为忽略外部环境的变化和所处实际的差别，而使自己的决策脱离实际，成为败笔。

    南德集团的牟其中，开始运用银行汇款的时差，做成了：“555”牌座钟；接着运用预收定金的办法，从韩国成功地进口了7000台冰箱；然后又通过委托代理的办法，用1000多个车皮的中国库存货物和一些小商品，从俄罗斯换回四架原装飞机和一些原装配件。同一思路的成功，使他把这种模式上升为一种无往而不胜的“空手套白狼”模式。他把它套用到更大的项目上去，包括卫星项目、满洲里项目，最后不但“空手”没有套成“白狼”，反而成为信用证诈骗犯，进了监狱。成功模式不会保证永远成功，因为环境在变。

    这四种主观因素，直接使决策人忽视对决策信息的收集，放弃对决策信息的运用，作决策不知因时而异、因地而异，不能根据企业发展的目标和约束条件做出最优选择，就必然导致决策的失误和企业的失败。