信息收集

　　在家美好事件结束以后，我们公司聘请了律师和信用调查公司对我们比较担心的几个卖场进行的调查。在调查过程中我学到了很多东西，知道通过哪些渠道去了解大卖场的风险；如何“透过现象看本质”，如何去收集客户信息，如何对信息分类。对收集到的信息大致可以分为三类。

　　 一，客户基础信息

　　从风险防范的角度来看，对基础信息可以作如下解读：

　　1，如果有开户行、账号、税号更改这些行为，可能是以更改账税号为由拖延帐期，更甚者可能是经营不善有预谋的转移资金逃避供应商货款。

　　 2，门店经营场所所有权；拥有经营场所所有权的客户经济实力较强，也基本可以保障账款的支付，反之则风险较大。一般来说，为了加快资金的周转以利于开新店，同时规避风险，很少有大卖场有自己的物业。　　

　　 二，总部与门店关系

　　 1、 门店是总部的直营店，一般是总部负责签订合同，安排活动。但付款情况又分为两种：

　　（1） 总部负责付款——供应商主要关注总部付款情况

　　（2） 门店委托总部付款——供应商必须关注每个门店信用状况

　　 2、门店是总部的加盟店。一般合同单独签订，自行付款，这种门店信用风险较大，可以要求总部出具担保书，对门店的货款进行担保，这样一来可以减少供应商风险。

　　 三，客户管理状况

　　 1、客户的投资动向。客户的其它投资失败也会导致资金出现问题。

　　 2、客户大规模裁员，或员工频繁流动。客户经营状况出现问题，可能会出现以上情况。

　　 3、人气低迷。一些资金实力有限、门店有限的客户如果门店长期人气低迷，很难经营下去，通常通过取消班车等方式减小开支。

　　4，供应商公司内部销售报表反应的信息：例如销量明显下滑，付款拖延等。如果这时突然大批量进货，则可能是为了资金周转，也可能是卷款潜逃的先兆。通过这次事件，我觉得在收集上述信息的同时，对以下三个方面要特别注意：

　　 一、 客户的工商资料

　　由于公司之间不能查对方的工商资料，我们委托律师进行了查询。通过律师在工商部门那里可以查到客户的注册资金、实到资金、验资报告、公司章程、股权转让、主要负责人变更、负债表等等资料。通过对这些资料的分析，你能了解客户的实力和经营状况。

　　在我们委托查询的客户中就发现有一家在媒体上自称实力雄厚，并计划用五年时间在中国开50家大卖场的公司。其每家门店的注册资金仅为200万元，所宣传的大股东国内某知名企业的投资额也仅为97万元，这是我们万万没想到的，恐怕也是绝大多数供应商所没能想到的。这个客户在我们停止合作后的几个月，在上海，南京和浙江三地的五家大卖场相继“关门”。这件事在上海也引起了较大的震动。

　　这些事实说明在与一个客户合作前，不能凭客户或媒体上所宣传的一面之词就断定他资金背景雄厚。只有通过查询工商资料才能确定客户的实到资金；通过查阅验资报告了解客户的资金构成及资金来源，还有就是股东转让股份的状况和审计报告上显示的盈亏信息。这些都能让我们了解到客户的实力、经营状况等风险防范信息。由于受到工商管理部门规章制度的限制，目前企业不能作为申请人查询其它企业工商登记档案，但可以委托律师到被查企业注册所在地的工商部门查询，一次查询费加律师费不过寥寥数百元，所以对企业来说还是很有必要。

     二、 大卖场与母公司的关系

　　同样在2005年关门的上海山姆士大卖场在招商时，以资金实力相对雄厚的山西母公司为宣传依托，使得供应商普遍对其充满信心，但实际上当它负债累累时山西母公司没有为上海山姆士承担投资金额以外的任何债务责任。因为上海山姆士是独立法人资格的有限责任公司，它只以自己的注册资金为限清偿它的债务。这一点很值得供应商的重视：在选择客户时不要被客户所营造的“美丽”外衣所迷惑，哪怕是全球最大的零售企业沃尔玛，如果它的门店是独立法人，当它经营不善宣布破产时，沃尔玛公司也不会为它赔一分钱，除非良心发现。

　　三、 日常合作中客户信息

　　这种信息的来源很多，可以是采购，可以是其他供应商、也可以是媒体。这个工作主要靠我们的业务人员在与客户的日常合作中去细心了解和观察。我在家美好事件中是深有体会的：要是当初我能够对它停开班车有一点警惕；或者能打听到它与宝钢的欠款官司（家美门店场地是向宝钢租赁）早一点采取措施我们就不会损失这么大。

　　我总结下来，在客户出现延后回款、拖欠其他供应商货款、停开班车、拖欠场地租金、出现关门传闻等状况时就应当立即行动。业务人员不能轻易被客户的托词所麻痹，要及时采取暂停发货、发律师函等方式迫使其回款并减少可能的危险。 

合同的管理

　　合同的管理包括合同签订和保管两个方面的工作。以前我在与客户谈判时只关注费用、扣点等方面的内容，对其他基本条款并不很在意，觉得日常操作灵活性大，多数情况下并不会按合同操作。但经过家美好事件和与律师的交往，我改变了这种想法。

　　诚然，目前供应商在与大卖场的合作中常常处于弱势地位，尤其是小供应商。大卖场提供的合同文本也往往令供应商难以接受。要想把合同中所有霸王条款都按供应商的意志更改显然不太现实，如果能改变合同中对我们有关键意义的一些条款还是可能的，而这些条款的改变对风险的防范能起到至关重要的作用。在这次事件中，我把律师给我的一些意见拿出来供大家分享：

　　1，合同的类型，

　　绝大多数直营客户提供的合同都是购销合同，极少数是代销合同，这两种合同客户所承担的责任是不一样的。代销合同中，代销人对代销物能否销得出去不承担风险责任，而购销合同中，所销售物品转移给需方后，能否销售出去，供方不承担风险。往往要求签代销合同的客户都有刻意回避自身责任的嫌疑。因此对于签订代销合同的客户我们要格外注意，也尽量不要与客户签订代销合同。

　　2，合同中付款条件和与付款有关的条款，

　　在与客户的合同中，付款条件是最为重要的谈判内容。首先是账期：我认为供应商给予新客户和中小客户的账期不易过长，因为我们尚不清楚新客户的付款能力。一般来说，中小客户的付款能力相对较弱，账期长对供应商很不利；其次合同主体和付款人是否一致的问题：简单说就是要保证和我们签订合同的人必须对我们因这份合同而发出的每笔货款有付款义务；再次就是合同中常常出现的那些为付款设障的条款。常见的有“如供应商有违反本合同中任一条款，买方有权暂停付款”或“如供应商提供的发票有任何不符合买方要求的，买方有权拒付款”等等。这些都是我们绝对不能接受，并应该要提出异议的。

　　客户的一些霸王条款如果违反国家法律，在诉诸法律时是没有法律效力的。但供应商并不是法律专家，因此也不知道哪些条款是违反法律的，所以防患于未然是最好的防范风险的手段。

　　很多公司的合同都是由销售部门自行保管的，我们公司也是一样。我在整理合同过程中也发现了一些问题：有些客户合同没有及时续签，甚至还有个别合同遗失。这些在管理上的漏洞我相信并不是我们一家公司有。除了合同以外，在诉讼中作为证据的收货单、发票签收单也是很重要的，因此建议大家，除了合同统一由一个部门保管，定期查询签订合同进程外，还要重视其它相关票据的管理。这些看似简单而琐碎的工作，在关键时候往往具有决定性的作用。

    　信用分类

　　很多公司都有客户的帐期帐额管理制度。这些制度主要是依据客户销量的大小和帐期的长短来制定客户的帐额帐期，很少涉及风险的评估。其实，在制定帐额帐期管理制度时，还需要把客户的信用状况考虑在里面。这次事件后，我们制作出了一个《客户信用状况调查表》：根据经营状况和投资背景等，对公司所有的直营客户进行了信用分类。

　　《客户信用状况调查表》　

　　根据调查表的信息反映，大致将客户分为三类：　　

　　良性信用客户

　　这类客户主要是指在华投资的国外知名连锁企业，主要包括沃尔玛、家乐福、大润发、欧尚等；以及上市的国有连锁企业，如百联旗下的吉买盛、联华、华联。这二种类型的连锁企业普遍资金实力雄厚，在零售行业有丰富的经营管理经验，并对零售行业有较为长远的经营规划。　　

　　潜在信用危机客户

　　一些中小大卖场在中国这个竞争激烈的环境下，如果经营不善或者竞争过于激烈则可能会面临破产或者被并购的局面。当这些客户在面对经营状况不佳时，往往会出现关闭经营状况差的门店、销量下滑、频繁更改账税号以延后付款等，还会伴随有其它供应商退场的现象。对于这类客户，如果供应商贸然停止合作，不但会影响销售，而且还会被大卖场按照合作条款进行罚款。我的建议是继续保持合作，但减少客户信用额度，控制发货。尽量少发货多收款，逐渐降低帐额并密切关注客户信用状况变化。

　　重度信用危机客户

　 对出现关门传闻、大规模裁员、取消班车等严重风险客户我们就要立即采取措施，不管是法律手段还是其他手段第一时间收回库存和货款。

　　“补牢”后的成果

　　随着公司风险防范制度的完善和实施，在06年应收款管理方面我们有效地防范了风险。就拿其中的一个案例来与读者分享：

　　金祥超市（名字虚构）是上海金山区地方性超市。原本经营状况一直不错，但自2006年上半年，2家国际性大卖场相继进入金山后，随着市场竞争的加剧，门店人气持续下滑，销售额也一直在下降。根据公司的信用分类已属于潜在信用危机客户，因此我采取了取消低端产品促销活动，维持正常陈列及库存的措施以逐渐减少帐额，降低风险。

　　2006年12月15日我收到金祥超市发来的书面通知：告知我公司金祥超市将于07年1月1日进行转制，经营性质由国营改为集体，要求重新签订销售合同，并更改帐号税号，原公司债务债权将转移至新成立的金祥超市管理公司。

　　 我感觉到风险正在加大，如果继续合作下去，完全有收不回货款的可能。于是先发制人，让法务专员委托律师立即起草律师函，发往金祥超市业务部，并电话告知采购如不能立即回款我们公司将于3天内向法院提起财产诉讼保全。一旦起诉，金祥超市将无法正常营业。这一招果然有效，采购见我态度这么坚决，事态已无法挽回，就对我进行了第二轮的刁难。他告诉我说，要结清货款之前必须先把金祥超市29家门店的库存退回我司。但由于门店距离较远无法在较短时间收货，故拖延说至1月20日退货并结款。我原先制定的方针就是速战速决。所以当然不能让他的拖延计策得逞。于是我告诉采购说：我自己派车在3日内收回门店库存并与其财务对帐，结款一事不能拖延。对方迫于我司的压力只能勉强同意。

　　在接下来3天的收货过程中，我发现金祥超市月初进的3000箱用于元旦团购的货均在其仓库内，并未销售。其实金祥超市是想把更多的存货及资金转移到新成立的管理公司里去，以便有更多的筹码。我当时还蒙在鼓里，为了完成销量竟还在给金祥超市争取发货。不过知道真相还不晚，真是螳螂捕蝉，黄雀在后。

　　12月29日我从金祥超市财务部结回了所有应收款。在这短短的几天中，我感觉到风险防范意识和制度的重要性。这次“战役”的成功应该归功于我们的信用管理制度，归功于我们快速的反映，才让我毫不慌乱地完成这次“补牢”。

　　总 结

　　这套信用管理制度，最后从我们分公司推行到全国各个分公司。虽然期间耗费了我和公司同仁很多精力，但是，对我的职业生涯来说也是一种历练。希望我的这一番经历能给大家一点启示。