马克·赫德引发的四个管理悖论

     马克·赫德的企业方式之所以取得成功，就在于他不是一个政客化的企业家，他能很深地切入企业家这个专业，始终从公司运营的本体出发，观察事物、把握真实问题，以回归零的心态和力量，寻找切实可行的路径。

    惠普成为2006-2007年最抢眼的公司之一。它不仅超过了戴尔，重新成为PC第一，而且还一举超过了IBM历史性地成为全球IT最大的企业。这个在2005年初还处于内外交困的企业，因为换了一个不知名的CEO，而一飞冲天，一下子吸引了全世界的眼球。惠普奇迹为什么？在人们聚焦惠普的战略和变革时，我却对马克·赫德的企业方式情有独钟。

    马克·赫德的企业方式

    伴随惠普的成功，马克·赫德的经营思想倍受瞩目：“好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么取胜于资本市场。而伟大的公司则在于这三者都成功。”平凡的话语阐述了惠普的三角形发展战略的精髓：成长为纲——随时处于可扩展有增长潜力的市场；效率为根——降低运营费用、提升财务表现、改善资本状况；资本策略为用——将资源与想要建立的能力以及市场上能够看到的最佳机会相结合。

    在人们的想象中，世界级企业家一定是那些高瞻远瞩和极富创新精神的企业家。他们开阔的视野、纵横捭阖的战略思维以及对创造的痴迷，使得企业出类拔萃。可是平实而坚毅的马克·赫德，不像前任卡莉·菲奥莉娜那样声誉卓著，只是硅谷众多CEO中的一个，他却奇迹般地重新把惠普带上高速增长的轨道。马克·赫德的巨大成功显示，做企业是一个很专业的行当，特别需要潜心经营的商业专家。

    相比豪华的盛典和大型论坛，马克·赫德更喜欢撸起袖子和团队一起干活，他会花更多时间跟员工呆在一起。赫德喜欢从人们的眼睛、话语和情感流露中去感受惠普文化。他不是明星，不是领袖，只是一个普通的人，反而容易融进惠普人中。他的朴实，成了他善于捕捉惠普人心灵深处的震颤之最锐利的武器。他的武器不是用来消灭敌人，而是用来唤醒每一个像他一样的惠普普通人，让他们对惠普的发展承担起起责任来。令许多大牌美国记者感到惊讶的是，他们一天中在惠普走访许多人，可是每个人都好像刚刚跟马克·赫德接触过或是刚刚被考评过。这种具体深入的工作作风，是许多大公司CEO想做所没法做到的。以人为本，每个人都是源头，这些人们司空见惯的“说法”，正是马克·赫德的看家本领。
   
    坚持以人为本，并没有妨碍马克大刀阔斧行使他的财减成本绝技：他裁撤了10000多人的综合事业部，在各业务板块直接建立了责任体系；大幅度消减IT成本，把公司IT人员从19000人减到8000人，数据中心从85个减少到6个，IT项从5000多个减到1000多个。2005年IT投入占到惠普营业收入的3.8%，2006年下降到2.8%。数字的背后是专业的力量。不懂专业和缺乏意志力的人，不会知道该怎样去裁撤。大前研一讲“专家阶层的实力将动摇产业界”，就是这样的含义。

    当每个人都承担责任的体系得以确立，每个人都能见微知著关注着惠普的发展，也就形成了一种每个人都是CEO的惠普文化。有些问题，即便CEO看不到，也会有许多一线上的员工和管理人员能够看到。想蒙住一个人的眼睛容易，想蒙住所有人的眼睛不容易。看到是一回事，敢不敢说出来，说出来以后有没有回响和行动，是另外一回事。一般公司的员工缺乏这样的激情。惠普员工不只是有这样的激情，而且有这样做的勇气。他们更能够收获他们的激情和行动。

    人们时常被那些头顶光环不断发表着商业宏论的企业家所误导。错以为世界级的企业家就是要发出世界级的声音。马克·赫德令世人瞠目，首先不是他的思想，而是惠普的业绩。马克·赫德的故事又一次说明，那些善于把握住客户需求变化方向，善于建立每个人都是CEO局面的商业专家，才是真正强势的企业家。

    铺天盖地的赞誉，并没有冲昏赫德的头脑。每次记者招待会，他都会以下边的话结束他的陈述：“惠普还有更多艰难的事情要做”。马克·赫德深知，虽然在规模上刚刚超越IBM，但是IBM的利润却是惠普的3倍。即使惠普2007年的净收入达到90亿美元，成本仍然高达830亿美元。只是在规模上超越IBM，没有让已届知天命的赫德有丝毫自满情绪。永远能发现还有更艰难的事情需要做，或许正是商业专家的本色。
   
    深知自己，也知道每个员工的感受和兴奋点，正是马克·赫德的看家本领。这个看家本领往往不被人们重视。似乎没有判断力的人才打情感牌。而且，小公司十几个人CEO可以够得着每一个人，公司大了，像惠普这样150000人的公司，有着健全的体系，一个CEO不懂得充分授权和发挥人的作用，而一个劲得往下面跑，这还不乱了秩序？这些批评，放在创造了惠普奇迹的马克·赫德身上，看上去不近情理，却实则反映了经营管理这个行当的一系列真实的悖论。我们姑且称其为赫德悖论吧。

     赫德悖论一：一般的认识是，远见卓识的企业家铸造强势，目光短浅只注重实操的企业家走不远；而在惠普的现实中，远见卓识、开阔视野的卡莉却只是造就了真正的弱势，而目光短浅、只专注实操的马克，却能铸成真正的强势。

    马克·赫德的前任卡莉·菲奥莉娜，是一个令人眩目的企业家。她高瞻远瞩，饮马天河，依剑昆仑，可是回头一看，却没有后来者，成了独战风车的唐吉坷德。一直到离开惠普，她也不明白到底发生了什么。她看到的是自己如何拨乱反正，是如何带领惠普在战略的骑墙尴尬中脱身，走上了一条康庄大道。可是，竟然却偏偏成了公司政治阴谋的牺牲品。

    被杀者和被劫者亦有罪。从她出版的自传《艰难抉择》中，可以看到卡莉·菲奥莉娜是何等的孤独！下属懵懵懂懂，董事们龌龊无知，前任CEO普莱特毫无智慧与锐气，合作者时常犯一些幼稚错误，即便董事会里最坚定的支持者迪克·哈克伯恩，也是只懂技术不懂管理。诸如此类的描述，既让读者切实感受到卡莉的孤立无援，也让我们联想到卡莉曾经反复强调的“合作精神”之弱而瞠目。卡莉曾经说，“无论是商界、政界还是家庭, 有三个重要的特质是领导者必须具备的：天赋、能力和合作精神”。当属下与合作者在一个CEO心里都成了懵懂无知的代名词的时候，那么一个光杆司令注定是不可能继续在带领一个有远景、有潜力的公司变革图新的。

    赫德不是明星，不是领袖，只是一个普通的人。如果不加盟惠普可能他还继续着他的默默无闻。他没有搞声势浩大的誓师大会，也没有让世人惊奇的出师表，他甚至也不急于率领惠普的千军万马去追逐看似宏大的战略计划，而是以其惯有的冷静冷却了惠普的躁动与混乱。赫德很注重董事会上得到的有用信息，也从惠普历史发展中找到了灵感。但是真正进入状态的方法是不断地与人见面，不断地交谈，然后深入理解这些问题。

    在赫德看来，CEO的职责，其一是根据公司的现状，为公司找到目标，并找到通向那一目标最有效的路径；其二是找到执行战略的合适人选。完成这两项任务，重在面对面的交流。如果以为自己是CEO了，有着充足的和权威的信息资源，已经不屑于从一线个案上去捕捉信息了，或许就没有了赫德今日惠普之成就。

    马克·赫德抓住了惠普的魂魄。而他的前任卡莉却无意中伤了惠普人的情感和自尊。卡莉在自己的自传中描绘，有一次，当管理层不能理解和接受卡莉变革方案时，情急之下卡莉脱口说道：“如果彼此间无法达成共识，今天就不准回去了。戴维·普卡德（创始人之一，1996年去世）无法从天而降来救你们了，你们躲避不了这场变革。”在那一刻受到伤害的肯定不只在场的几个高管，还要包括十几万惠普人。

    这是马克·赫德与卡莉·菲奥莉娜的最大区别。聪明绝顶、世界知名的卡莉·菲奥莉娜，忙于开阔视野高瞻远瞩，却没有时间和精力用情感去触摸惠普公司和惠普人；而朴实的马克·赫德，却能从普通人的情感出发，用做事的理性和对人的情感去把握一个事情的机会和可能。

    赫德悖论二：自以为第一等聪明的人，是世界上最笨的人；

    笨到绝顶见人就问的人，却是第一等聪明人。

    设想一个白丁和一个聪明绝顶的人到了一个陌生的区域，要到达一个指定的地方。那个一无所知的白丁，见人就问，或许中间有人指错路，但是他有一种能够从零开始的精神，在不断地试错中会很快找到路向；而那个聪明绝顶的智者，不屑于见人就问，他只能找到与他身份相近的人探询，堕入“上智”的巢穴，失去了跟每一个新发生接触的能力，从而沦为找不到路向的“下愚”。在先古时代，人们所接受的信息有限，或许那时“唯上知与下愚不移”。而于今世界都扁平了，无论位置何等的尊贵与卑贱，可能接触的信息是相同的。捕捉不到关键信息，就有可能翻盘。

    马克·赫德对深入一线的效能坚信不移。在切入公司最初4个月的时间里，他会见了成千上万名员工，也会见了成百上千名客户，也有近百个合作伙伴，他花很长时间了解惠普公司的市场，了解它的价值，及了解它的产品及服务，更为重要我了解这个公司的财务状况。在此基础上才形成了一个裁员15000人的重组计划。他认为，惠普这样规模的公司最大的问题在于员工是否明白决策的背景。他一直以来的经验就是告诉员工全部事实。他们是聪明的，他们完全知道什么是不对的，他们知道如何做得更好，他们知道什么事情效率最低，他们知道管理层对他们隐瞒了什么，他们知道一切。他们不知道的就是全局。当他们通过面对面的交谈，得悉公司为什么做出一些决策，为什么在一些地方投入资金，为什么我们在一些地方削减成本，会激发起他们的激情和智慧。交流的越多，员工的士气越高。越多地阐释公司所做的一切，他们就变得越有活力。马克坦诚，“让所有人明白你的决策是一个艰苦的工作，但我们很高兴去做这样的工作，我们的员工也同样兴奋。”

      一个人永远不会对所有事情都很有把握。真正的智者总是对未知事物有着很深的敬畏，在与人交流互动的过程中，不断地修正自己的判断。与惠普人面对面的交流，使得赫德经历了不少令人十分欣慰的意外。他意外发现惠普的技术力量是那样雄厚，意外地发现公司上下充满活力，员工们努力改变的热情非常高，顾客也很喜欢惠普产品。赫德来自一线的裁员15000人的重组方案，实施结果是个多赢的格局。大规模裁员没有出什么乱子，反倒把惠普人的心气给集拢起来了，不能不说是个异数。

    赫德悖论三：一个逻辑非常清晰强劲的决策，最后可能荒唐透顶；

    而一个貌似愚蠢的决策，反而可能成为一个好决策。

    这个悖论在书本中不可思议，可是在现实中却时常出现。为什么？这里面有人的能动性。一个公司从顶端到底端，可能有6-30个层次。最高层高瞻远瞩的决策背景，并不为下面的员工所理解。马克·赫德深知最大限度地跟员工分享信息的妙处。最大限度地把决策出台的背景和所要达到的目标跟一线员工交流，不是做秀或走过场，而是马克·赫德不断试错求真的过程。在这样的背景下形成的决策，才能被不走样地执行下去。马克·赫德相信惠普的体系，但是又不能对体系抱有幻想。作为最终对决策负责的人，马克·赫德清楚必须不停地保持一线鲜活的变化和动态，才能对决策的执行有个客观的判断。哪一个环节传达的稍稍走样一点点，到了底层就会被无限度地放大。最后是决策执行面目全非。

    一把手深潜到一线上去，不只是能保证决策不走样，而且还会对中高层形成一道很强势的压力，容不得你偏离路径。人都有惰性。当大老板都深入到第一线上去了，能够掌握一手的咨询，你不深入基层，你不必老板知道的更多，那将如何行事？这不是一个人的走向，而是一个体系的走向。这个体系是不是从群众来，到群众中去，是不是能真正建立在每个人的基础上，关键看一把手是否能够深潜。通过深潜来启动每个人都是源头的体系，也就最大限度地提高了决策的效率。

    中高层一般都喜欢CEO停留在上层。有了体系，最好不要来管自己分管的事。还要美其名曰信任。可是，这样的信任，是建立在人的惰性基础上的。真正明事理的CEO决不会停步于此。还要更深入一些。一个体系就行这样活了，一个自下而上的体系就形成了。一般人都会说要建立自下而上的体系，可是怎么建立？是停留在开誓师大会上，还是实现于现实的操作之中？这是最大的不同。叶公好龙，龙真来了，没有几个喜欢。因为深潜不是一件简单的事，要做很多的准备，对许多事都要有具体的判断，还必须有闻过则喜的胸怀。身居高位，一般都会有许多盔甲，遮挡无数双眼睛的审视与扫描。一旦卸掉盔甲，会周身不自在。应付一双眼睛的审视容易，应付不知来自何方的无数双眼睛的审视，就不容易了。不知什么时候，一个轻微的眼神或动作，都会招致属下的负面的评判。与正面评价相比，非议向来都有着更快更广泛的复制能力和速度。深潜过程中没有显示身份的机会，有的只是每天扒层皮的辛苦。没有两把刷子的一把手，不敢深入一线显示自己的无知。他可以徘徊在会议中而不省人间事。

    赫德悖论四：CEO一旦启动民主，往往会遭遇莫衷一是的尴尬；

    而一旦跌进唯我独尊的怪圈，或可能把公司带入绝境。

    民主与独断是围绕着做企业的众多悖论之一。做企业既需要有众人拾材火焰高的热劲，可是一旦一个公司的CEO到处发扬民主，又会遭遇缺乏独立判断能力的批评，而且这样的公司多数都竞争力下降；做企业又需要仰仗乾纲独断的果决，可是一个唯我独尊的独裁者，常常会把公司带向绝境。

     有些企业经历不是很厚实的专家学者，很容易举起“民主”这个法器。在他们的想象中，一个讲究民主管理的公司是理想模式。可是现实却不接受这样美好的愿望。现实中，无论是中国公司还是外国公司，无论是国营企业还是民企，举凡有所成就的公司，往往有一个乾纲独断的领军人物。反之，凡是形不成一个中心的组织，凡是缺乏一个人独立承担责任的公司，其竞争力往往大打折扣。民主与独断这两个纬度的力量，常常被视为水火不容，是非此即彼的两种力量。

    卡莉的失利有许多解释，但是过于自信的乾纲独断，对下属的执行力彻底绝望，对自己战略路线的正确性毫不怀疑，怕是造成被舍弃的重要因素。马克的成功又有许多说法。最通常的说法是，只不过他延续了卡莉的路线和战略，马克的胜利应该是卡莉的胜利。可是卡莉的战略在卡莉手里却是四面楚歌，在马克手里却是披荆斩棘。为什么？

    民主与独断这两个纬度的力量对于一个成功的企业来说，缺一不可。它们交融平衡的方式，决定了一个企业的前程。

    独断专行常常能够找到雄辩的论据。《基业常青》作者吉姆·柯林斯曾被媒体追问，世界上什么样的组织最没有效率？面对记者，柯林斯停了一下说：“假如组织里的成员都有CEO的潜力，又不甘于现在这份工作，那你一定问题大了。” 被誉为人性大师的杰克·韦尔奇，说得更为直白：“企业里有一种人是绝对不能用的，就是有经验、有能力、有贡献、也有威信，但就是不认同企业文化”。韦尔奇没有明说，企业文化说穿了就是一把手的思维因果逻辑。与一把手的思维逻辑有矛盾的人，再有能力也不适于启用。故此，当韦尔奇最后选定伊梅尔特为接班人后，就毫不含糊地辞退另外两个十分优秀的候选人。不管他们在GE已经服役多少年，不管他们对GE有多么深厚的情感。韦尔奇有一条原则很坚决：一个公司不能出现第二中心。

    每个人都是源头的民主更符合新经济的大势。互联网改造了世界，形成了一片大家都比较陌生的新大陆。这个新大陆的实质是：今后推动世界运转的，不再是国家之间或企业之间的竞争，而是个体之间的竞争。优秀的个体之间的竞争转瞬之间便能改写世界地图。大前研一更做了一个重要的预言：“专家阶层的实力迟早会增强，并动摇产业界！”商业专家是那些善于用理性和情感去触摸客户的真实问题，具有永不厌倦的好奇心和进取心，找到问题的解决办法。专家有两类，一是有胆识战略专家，二是有突破能力的业务专家。成功以后，企业家是否能够把握新大陆的本质规定性，坚定不移地把自己和企业放在专家的基础上，依靠业务专家的突破和战略家的胆识，把握住转瞬即逝的机会，这才是在新大陆上企业做强做大的真正秘诀。在这样的大背景下，强调每个人都是源头，发挥每个人的主动性和能动性，成为一个企业竞争力强弱的重要分野。

    在左右为难的境地找到一条出路来

    我们每个人都可以看看自己所在的组织或者企业，究竟是一个人乾纲独断更为有效，还是不断有相左的声音更为有效。当然，有效还很笼统，需要区别是对公司本体利益有效还是对CEO个人利益有效。这两个主体在许多情况下是重叠的。然而，在许多情况下，区别却又很大。即便CEO与董事长是一个人，即便这个公司是一把手一个人的公司，一把手的利益与公司本体的利益也是有冲突的。

     我见识过这样的企业家。他会垄断许多信息和通道，甚至有意识地阻碍有用信息向着执行他决策的经理人那里流通。在公司各个层面都埋下直接向他汇报的眼线。这样做的目的决不是让信息畅其流，而是为了阻碍扰乱信息的正常流通。他手下的经理人对公司的贡献越大，他就越紧张，甚至不惜制造出一些障碍让经理人执行决策有困难。有时干脆就施反劲，不让自己拍板的决策实施下去。局外人常常不明就里。其实这不过是几千年来功高震主的现代版演绎。

    只有当CEO与公司的本体利益真正合二为一的时候，我们才可以把对公司的有效和对一把手的有效等同起来。马克·赫德不是惠普的原始股东，也没有在惠普扎根几十年的情感。惠普公司董事会则以很开阔的平台和高超的经济报酬把两者的距离拉近。900多亿美元的大公司的历史创造和2000多万美元的综合年薪，足以让马克·赫德把自己个人利益统统调动到实现公司本体利益之上来的力度。

    真正有作为的企业家，首先是解决了个人与公司利益一致性的。这种一致性一旦解决，民主与专断的问题、上智与下愚的问题、以及决策清晰与执行荒唐的问题，就迎刃而解了。在我见到的企业家中，邓质方怕是最具民主色彩的一把手了。遇到事情他喜欢听来自一线的声音。尤其是公司的大政方针，他喜欢群策群力。哪怕是他已经决策了的事情，如果有来自一线的声音有道理，他就会立马改正。他把所有人的认知都当成了公司取之不竭的资源。资源要为他所用才有价值。是否有用，只有他有最后的判断。善于倾听意见，并不是他要把决策权力交出去的理由。这样十几年下来，邓质方有了自己的独到的见识：“我权威因为我正确，我正确因为我见错就改”。释迦穆尼说“知非即舍”就是这个道理。一个人决策的知源可以是无边界的，但是决策的责任和后果却是不能旁置的。也只有眼睛一直盯着公司的整体目标，才会淡化“上智”与“下愚”的界线，在不断的转换交流中远离“下愚”。

    今日之政客各个算得上企业家，而企业家个个都跟政治沾边。然而我们不要因此而把政客与企业家划上等号。政客特别注重形式，为了形式可以牺牲一切。形式就是他们的生命。企业家如果也染上这样的习性，就很难存活了。企业竞争是人类社会最为公开化和透明化的过程。企业家为了做强做大，绝不恪守形式，甚至可以不要自尊，而必须拥有特殊的战斗力。与一般人想象的不同，这种特殊战斗力表现为一次次“回归零”的能力，表现为与自己和企业的每一个新发生接触的能力。

    马克·赫德的企业方式之所以取得成功，就在于他不是一个政客化的企业家，他能很深地切入企业家这个专业，始终从公司运营的本体出发，观察事物、把握真实问题，以回归零的心态和力量，寻找切实可行的路径。