丰田:艰难应对"排异反应"

　通过巧妙的营销、公关和游说，丰田汽车公司在过去20年里成功把自己包装成美国公司的形象。这令美国汽车行业的三巨头感到不安。

　　尽管丰田的主管们私下里也许喜欢看到丰田把通用、福特和克莱斯勒踩在脚下，但事实是：丰田怕当行业老大，至少是不喜欢这个封号所造成的影响。

　　丰田公司总裁渡边捷昭对记者说：“我们一直需要顾虑可能出现的排斥反应。我们必须确定美国大众接受了我们。”

　　巨资树立本地化形象

　　17.4%的零售市场份额应该说明丰田已经被接受了。但丰田并非在美国各地都受欢迎。确实，它已经在沿海地区赢得了胜利。但据统计，1/3的购车者都厌倦了进口车，而且大部分福特和雪佛兰的车迷生活在中西部和得克萨斯州。在这些地区，丰田还要做大量工作才行。

　　但丰田不想被公众当成把底特律逼入绝境的企业。为了避免排斥反应，它正在提升自己的魅力。它在圣安东尼奥开展“扫盲”活动，承诺与福特公司分享技术，并且拨出了510万美元作为游说经费，比2002年增加了一倍。分析师吉姆·迪菲利波说：“丰田在本土化方面是做得最好的。”

　　20世纪80年代早期，丰田在美国销售9款车型，市场占有率为6%。借助良好的节油性能、定价合理的车型，该公司不断从对手那里赢得客户。底特律却开始忍受延续至今的产业痛苦。

　　丰田家族的后裔丰田章一郎想提高在美国的销量，但又担心激怒消费者和华盛顿的政客。因此在1984年，他招募了一名前福特公司员工詹姆斯·奥尔森。在奥尔森的敦促下，丰田开始迎合美国当地情绪。

　　1986年，丰田宣布在肯塔基州新开设一家公司。同年，丰田还重新雇用了通用公司3000名下岗员工中的许多人，让他们进入丰田和通用位于加州弗里蒙特的合资公司。乔治·内诺当时是汽车工人联合工会在当地的负责人，他回忆，企业管理人员和工厂老板们都像普通员工那样在同一个餐厅吃饭。

　　丰田还加强了公关攻势。1991年，该公司开始资助全美家庭教育中心，并从事其他公益事业。丰田还将效率专家派往波音公司之类的企业和当地医院。这是为了帮助它们更有效地运作，并和它们建立友好关系。

“设厂牌”巧化对手奇招

　　但面对不断激化的贸易紧张关系，再精明的姿态也无能为力。

　　1993年，美国汽车“三巨头”的高管争取到了一次和克林顿总统面对面协商的机会。美国前商务部长迈克尔·坎特回忆说：“底特律当时显然有麻烦。”克林顿因此威胁对豪华车的进口征税100%。这本会摧毁丰田苦心经营五年的“雷克萨斯”品牌。

　　该是丰田施展一些手腕的时候了。丰田当时在华盛顿没什么影响力，但丰田章一郎本人是当时美国驻日本大使沃尔特·蒙代尔的朋友，他们达成了一项协议：如果克林顿否决这一税收，丰田就要在美国新建3座工厂。当时看起来，这像是一种妥协，但丰田一名经理称，该公司其实一直计划在美国设厂。

　　底特律的游说化为泡影，丰田则准备在美国建立一个立足点，从而在十年内将市场占有率翻一番。每一个美国新工厂都在国会为丰田赢得朋友，丰田从而开始建立自己的影响力。

　　向领导者转型

　　丰田北美业务负责人詹姆斯·普雷斯承认，由于丰田日益逼近通用汽车公司世界第一大汽车制造商的宝座，该公司正面临更为严格的审查。

　　但即便是丰田的美国高管们也感到，丰田已经谦卑得过头了。

　　在加州托兰斯丰田北美总部最近召开的一次会议上，高管们认为，该公司应停止为被喜爱而担忧，并学会接受其行业领导地位。