柳传志酝酿开办CEO特训班 CEO是一个能被培养出来的职业吗?

      柳传志燃“星星之火”欲助力中科院造更多联想

　　以20万元人民币起步的联想控股，在25年间摸索出了一条实现科技成果产业化的成功道路。作为联想的缔造者，柳传志一直没有停止思考如何把联想的经验带给其他创业者。在他眼中，那些年轻的CEO们仿佛是当年的自己，他想给他们提供一双带有助力的翅膀。为此，他酝酿了“联想之星”特训班。

　　“我希望三年五年、十年八年以后，在中国百强企业的领导人中能见到你们的名字。我希望经过一期、二期、三期以后，能办出大于联想超出联想的企业。”在日前中科院“联想之星”CEO特训班一期结业仪式上，柳传志说。

　　发掘未来之星

　　作为国内最大的科技创新和科技人才基地，中科院一直鼓励科技人员带着科研成果创业，而经过公司化改制和股权的社会化改造的两轮改革之后，中科院诞生了一批优秀企业。中科院副秘书长、中国科学院国有资产经营有限责任公司(国科控股)副董事长、总经理邓麦村向CBN记者透露，目前中科院旗下的500家企业中，销售过亿的已有42家。

　　联想诞生于此，也成长于此。

　　“但存在的问题是，科技人员办的企业难以摆脱科研人员的思维模式，像联想那样在管理等方面提升到一个高度。”邓麦村说。

　　而担任中科院院长的全国人大常委会副委员长路甬祥也一直有个理想，希望在中国科学院再办出一两个联想这样的企业。因此，当柳传志向路甬祥提出办一个培训班帮助中科院培养企业管理方面的人才后，双方一拍即合。

　　2007年12月联想控股与中国科学院共同规划创办了联想学院，“联想之星”创业CEO特训班是其中一个重要的项目。这个培训班分为面向科技成果转移转化管理人员培养的实训班和面向有产业化发展潜力的技术带头人培养的研修班，分别由联想控股、中国科学院研究生院和中国科技大学主办，共培养了95名学员。

　　这个培训班联想控股共投入300多万元，并由联想投资的高管兼职进行管理，设计了学员最关心的国内外科技转移的挑战、知识产权与标准战略课程、如何将科研成果转化为新产品等总共十个模块，柳传志还亲自上了两堂关于如何成为CEO的课程。

　　作为我国氮化物半导体领域的前沿领军人才，徐科在2007年春节前后辞去了北京大学教职，与几位合作伙伴一起到苏州工业园区筹建中科院纳米研究所，并成立了公司，开展第三代半导体―Ⅲ族氮化物材料和器件的开发及产业化。

　　虽然已经是公司的负责人，但作为科技人员，徐科发现，自己甚至不了解什么是商业模式，而在企业文化建设、CEO如何选人、用人，以及财务管理等方面更是“两眼一抹黑”。

　　进入特训班后，他发现，同班同学也大多如此。

　　“通过一年的学习，我们共同的感受是来自思维方式的转变，学会了把企业和股东利益放在第一位，摆脱了原来科研人员以科技为本位的模式思考。”徐科告诉CBN记者，通过学习，他对科技成果转化有了新认识，想清楚了为什么干这件事，学到了很多书本上没有的知识，更坚定了他做下去的决心。

　　联想之星一期的报名人数有140多人，最后只选出了30人;而今年的第二期没有任何宣传，就已经有100多人报名。徐科说，很多学员都是带着很多问题来学的，包括科技骨干怎么设计期权等这些问题，他们原来是没有答案的。

　　死磕下去以期打造出下一个联想

　　与天使基金和风险投资基金的密切结合则是联想之星创业CEO特训班的另一大特点，培训班积极鼓励并帮助学员获得创业创投资源和资金，使创业企业得到进一步发展。

　　柳传志在接受CBN专访时也阐述了他的初衷：“我们国家要屹立在世界经济强国之中，仅靠拼人力、拼资源是绝对不行的，一定要科教兴国，要靠高科技产业化。经过长年的实践和观察，我知道屡屡要突破总是不顺利的瓶颈在哪里。”

　　一年下来，这个班取得了显著的阶段性成果，而且发展的方向、路线愈发明朗。

　　30人中，除原有的十八名学员已成立公司外，又有四名学员成立了公司;七名学员获得了投资，其中外部投资5个项目，联想控股投资2个项目。一名学员进行了技术转让，四名学员正在谈合作产业化。也有的学员意识到自己不适合做CEO，愿意寻找CEO对他的项目进行产业化。

　　柳传志表示，联想控股做这件事情是下了死磕的决心，因为这件事情最大的难度是容易有头无尾。“我们之所以叫死磕，就是事前充分考虑过，认为这件事能做成，一年、两年、三年、五年，只要院领导支持，联想就一定能在全国燃起这把大火。”

　　柳传志希望保持教学的质量，因此第二期联想之星依然只有三十个学员。

　　但是会有一部分地方优质生源，而对第二期组织者的考核的一个内容就是第三期的开拓，“因为我们现在是星星之火，但是一定要成为燎原之火，你不做好准备，就达不到燎原的目的。”

      艰难时世是培养CEO的良机

　　公司一定要培养富有责任的领袖，而不仅仅是能够制造很高的财务结果的领导人

　　“我是跟着冰球往前冲的方向走的，而不是它现在的位置”。美国著名冰上曲棍球运动员葛瑞兹基(Wayne Gretzky)的这句名言，对许多面临巨大领导人缺口的中国企业也很有启示意义。Mary Fontaine是Hay(合益)集团领导力发展全球总监，“全球培养领导人最佳20强企业”的操刀人之一，在接受《中国企业家》专访时，Fontaine认为，领导力的培养一定要从CEO的自觉意识开始，企业要培养有责任感的领袖而不能仅仅关注财务结果。而年轻领导人从未经过真正的衰退，艰难时世对他们来说既是大考，也是良机。

　　jizhe：在今年这个动荡时期，哪些是领导力培养的真正重点?

　　Fontaine：首先要做长期的战略部署。目前不仅仅是努力度过衰退期，而且要思考衰退结束之后的战略定位。这意味着商业领袖要克服焦虑和恐惧，要意识到所有的企业都在经历同样的环境，我们所要做的就是从战略制定上做到最好。如果公司有良好的现金流，他们就有机会更好地执行自己的战略。但不要盲目并购，如果他们要裁员，也要保证他们留住了足够的人才。有的公司在削减人员上没有时间去做分析，但是衰退期过后，很难保证管理团队是否有足够的领导人选。

　　jizhe：美国商界在领导力培养上的变化趋势有哪些?

　　Fontaine：首先，他们意识到高层领导者直接介入领导力培养的重要性。在财富500强公司中，我们看到越来越多的董事长参与领导力培养的过程。

　　其次，公司增加了对于领导力团队培养的投入，而不仅仅是针对个人的。随着公司变得越来越大，越来越复杂，CEO意识到领导和管理这一工作对其个人来说已经显得太大，需要执行团队领导力的建设。

　　第三，培养富有责任的领导人来取得良好的效果。很多公司向我们咨询如何衡量一个管理者营造的公司氛围，在其平衡计分卡中纳入“人的衡量”，全面考察绩效。

　　但总体而言，我不得不说，金融机构在领导力培养上远远落后于其他领域。

　　jizhe：在亚洲，公司在领导力培养上的特点和重点有哪些?

　　Fontaine：最高领导人培养是多数优秀公司事务的重中之重。在韩国，我观察到的是，多数领导力培养计划都是由相对独立的部门来负责，而不是纳入到高级管理人的工作范畴。这点恐怕在中国也有同样的现象。

　　首先，最高领导人的培养一定要从CEO的自觉意识开始，这是一个优先项的问题，而不只是授权给人力资源部门。通过一些简单项目的所谓领导力培训，而CEO个人不亲自参与其中的话，效果并不明显。

　　其次，公司一定要培养富有责任的领袖，而不仅仅是能够制造很高的财务结果的领导人。一些领导人为公司创造了部分良好的收益，于是人们说，不要打扰他们，他们为公司创造了价值，一定是个好领导。我们从目前的金融危机中已经看到，并不是这么回事。公司应留住那些有责任感、有创新力、积极向上的领袖。我们的“全球培养领导人最佳20强企业”中只有三家金融机构，分别是摩根大通银行、花旗银行和汇丰银行。尽管他们也在这次金融危机中受到影响，但仍然好于其他同行，因此在艰难时世更能洞见公司的领导力水平。

　　jizhe：在领导力培养方面，CEO们最容易陷入哪些误区?

　　Fontaine：主要是来自短期财务结果的压力。因此，如果人们没有一种长远的眼光，还没有充分意识到领导力培养的重要性，他们就会过分强调短期结果。我想金融机构的失败在一定程度上说明了这个问题。一些高级经理人自认为是很好的领袖，因为他们为公司挣到了钱，即使是“坏钱”。领导力培养是一项长期投资，最终会取得良好的收益。