柳传志:变于无形

      等待时用尽办法积蓄力量，却又能在最艰难的时候，看到最有机会的曙光，这大概是所谓杰出领袖人物的共性。全球金融危机爆发的大氛围之下，中国的一个标志性企业联想集团[5.77 1.23%]，被认为到了又一个“艰难时刻”，充满各种不确定的可能。联想集团董事长柳传志——这位中国企业“教父”级人物却重新出山。

    大风大浪中，如何稳住自己驾驭的航船只是他考虑的一小部分，这位舵手更多的精力放在了化危为机，引领企业、行业乃至全社会进行变革之上。

    尤其是对于“是否失败”的顾虑，在柳传志的眼中，根本是个“不屑于考虑”的理由——坐在记者对面接受采访中，谈到这一点的时候，他把头轻轻地撇了一下，不屑中依然是25年前创业时的自信与坚定。

    他看到的，是前所未有的大机会，一个让他、让联想、让中国IT公司们等待了许久的、可以在行业大洗牌中争取更大发牌权的机会，终端商可能会有一次前所未有的“绝地反攻”机会。

    柳传志就像是金庸小说，其思想和逻辑架构严整，博大精深，显尽大家风范；其成功有传奇，但更多是从平凡中一步步扎实而成，其对世事、商业、体制能做出本质性判断，是来自实践中的不断悟道，直至打通任督二脉。

    这种“大道”还体现在对商业智慧没有中西式的界定。他坦言不硬性区别中国式智慧还是西式经验，他看重的是，目的看清楚后，怎么合适怎么来。

    变革中，柳传志对人的因素极为看重。人是决定商业和投资成败和能做多大的首要因素。一个好的CEO或主导者，是决定其投资与否，甚至决定一项跨国并购、一项新业务是否要开展的决定性因素。这也是创造了一个培育“有联想式精神烙印”的企业和企业家孵化平台重要原因。

    这个平台，也许将是引领变革的最重要力量。

    企业变革与创新如何突破？

    “企业层面的创新，这也很重要，是企业的本分，但我认为制度层面的创新也极其重要。体制、观念和人，是三个最重要的因素。

    制度层面，可以上升到教育、医疗制度的改革和创新，这些都会给中观（行业）和微观（企业）的创新创造一个必要的氛围和前提；会带来巨大的机会，尤其是投资领域。

    在具体体制上，对研究人员把研究成果转化出去以后，股份占多少的问题，一直没有很好的、系统的规定。这样的结果是，做完了存量都不能分，都要增量。增量没有东西，存量形成的动力就会差很多。

    企业变革的愿景如何描绘？

    “第一，时间长度得够长；第二，规模得够，在行业内有影响，对于股东、投资者而言，营业额、利润等财务数字要好；第三，对社会有特殊贡献，技术的，制度的等贡献。比如，联想做好了，是给中国民营企业打出了一条路，同时，要挑更多的社会责任，不仅仅把股东回报放在突出位置。

     我认为，如果只是考虑股东财务回报放在突出位置，这公司无论做得多大都不够格称为伟大的公司。

    中国人出现伟大企业的时机还不够。中国民营企业的历史还很短呢。再者，中国市场化经济程度、深度都不够。这就要求，中国的企业家千万别浮躁，想法一急，动作就会变形。所有人都要弄明白：做企业是长跑而不是短跑。别在目的都还没弄明白时就贸然行动。“

    中国变革的机会如何挖掘？

    “最大的机会，出现在城市化过程中。农村人口在进入城市后，他们的消费层次就会有很大的提高。吃的、穿的、用的、住的要求都会有巨大的改变。

    环保、新能源也肯定是个好机会。中国未来肯定仍然是能耗大国，除了核能外，清洁能源肯定大有机会，比如光伏、煤变油等等。但是需要注意一个问题，中国千万别又成为一个组装的环节。高污染、高能耗都在中国，人家买走了却去保护环境，不划算。

    医疗领域如果国家下决心改革的话，在医院等医疗组织、医疗器械、保健体系等等都有非常大的空间。但这又和国家的体制改革、国家初始投入有非常大的关系。

    还有就是互联网商业模式的创新。比如B2B、B2C、C2C等。

    总的来说，就是看对行业之后，再找微观做得好的公司。