一个公司不能出现第二中心

     许多领导人，退休以后喜欢到老地方看看老部下，甚至还想继续指点一二。无形中坏了做企业的规矩，乱了秩序，也害了老部下

　　64岁的谢企华退休，引发我对她重新闪亮登台的期待。人们一般都知道，一个来自大西北、学建筑的技术员能够执掌中国钢铁旗舰宝钢，亏得有宝钢集团前领导人黎明的栽培。而人们所不知道的是，谢企华能够在宝钢平台充分施展身手，还要仰仗黎明退休后不再踏进宝钢和上海的果决。这种独特的保驾护航方式，不为一般人所知，却是世界管理宝典中的一个重要原则：一个公司不能有第二中心。

　　黎明是中国冶金工业领域里德高望重的老领导，这个与钢铁结缘一生的老人，拥有坚强的意志，宽广的胸襟。1983年，黎明以冶金部副部长的身份出任宝钢集团总经理和宝钢工程建设指挥部总指挥，到1998年卸任宝钢集团董事长，执掌宝钢15年。黎明以他的睿智、高瞻远瞩、执着创新的工作精神感染了宝钢人，营造出宝钢精神——改革、进取、创新、务实，带领宝钢人实现了打造中国钢铁旗舰的梦想。许多钢铁行业的专家和宝钢现任的领导都认为：现在的工作和发展思路都是在延续着黎明当年的战略。谢企华、徐乐江两位优秀企业领导人都是在黎明执政时培养起来的。当年谢企华在为宝钢筹措银行贷款时表现出了出众的协调沟通能力，让黎明大为赞叹。

　　宝钢是黎明钢铁人生的重要一笔。可是黎明却看上去一点也不留恋。1998年黎明卸任董事长以后，就不再现身宝钢，不再去上海。甚至，干脆连有关钢铁的书都留在了上海，从退休的那一刻起，不再关心钢铁的事。黎明深谙一个企业不能有第二个声音的道理，不去给谢企华添事。他说：“有的老同志路过宝钢，还想看高炉，我就没有他们那样的职业病。他们总说我不去看厂区，我去了，他们还得汇报，问我有什么指示。”

　许多领导人，没有黎明的自觉。退休以后喜欢到老地方看看老部下，甚至还想继续指点一二。无形中坏了做事的规矩，乱了秩序，也害了老部下。索尼的出井伸之，就没有谢企华这样幸运。他的前任大贺典雄，简直就是一个太上皇。

　　1995年1月，索尼的第三位CEO大贺典雄最后在16位继任候选人中，选定出井伸之担负起了索尼下一任CEO的重任。也有一种说法这是揣摩着已经中风了的盛田昭夫的意愿。在大贺典雄眼里，出井伸之永远是一位新人。因此他一直采取“退而不休”的态度，还是每天来到位于索尼东京的办公室。他始终希望对索尼释放影响力，特别是让出井伸之知道。而且其余15个接班候选人，各自占据一方成为强势诸侯，使得索尼难于出现一个公司一盘棋的局面。各部门之间的不合作，最终使得出井伸之发动的数字化变革，遭遇失败。以至于在MP3已经普及时，索尼迟迟没有推出新产品。表面上，出井伸之的失败是时代转型，索尼没有跟上技术。但实际上，原因却是组织僵化和山头林立，导致决策无法执行。而这样的结果，是与大贺典雄退而不休，不断在公司各个层面施加影响，有着不可分割的关系。

　　在名分为天的日本，创立者个人的思想，是每一项决定的基础和标准。何况还有一个太上皇形成索尼的第二中心，形不成一个强健的核心，没法不尝败绩。深受山头之害的出井伸之，最后不惜牺牲自己毁掉山头，与公司14名高管董事的退休，给继任者英裔美国人霍华德·斯金格一个开阔的平台。

　　杰克·韦尔奇对此有很深的体认，他说：“企业里有一种人是绝对不能用的，就是有经验、有能力、有贡献、也有威信，但就是不认同企业文化。”企业文化说穿了就是一把手的思维因果逻辑。与一把手的思维逻辑有矛盾的人，再有能力也不适于启用。故此，当韦尔奇最后选定伊梅尔特为接班人后，就毫不含糊地辞退另外两个十分优秀的候选人。不管他们在GE已经服役多少年，不管他们对GE有多么深厚的情感。韦尔奇有一条原则很坚决：一个公司不能出现第二中心。