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企业管理的"宪法"

【编者按】管理其实也是一个系统工程,管理的触角涉及到每个岗位、每件事、每个动作,总之而言,将认为不重要的事管起来,将简单的制度长期执行下去并用心去做就是好的管理,企业的竞争是资本竞争、产品竞争、技术竞争、人才竞争、管理竞争,但任何一个企业都离不开管理,管理决定成败

市场竞争的形势迫使越来越多的企业将总部的职能下放到一线市场,纷纷成立了驻外分公司或者类似分公司的分部,以适应日趋激烈的市场竞争,驻外分公司的成立的确缩短企业与市场的距离,但另一个严峻的问题却困绕着企业的管理者,由于随着驻外分公司的成立,总部权利的下放,由于分公司自身的管理混乱导致市场资源严重透支,经营严重亏损、分公司人才严重流失等等问题如同洪水猛兽般汹涌而至,所以,分公司建设与管理的重要性已日益凸显。
  
    管理中的一个核心

  任何一支优秀的团队都有一个优秀的团队核心人物,对于分公司而言,分公司总经理就是这个团队的核心。打造一支优秀的团队,首先必须有一位优秀的分部总经理,总经理的个人品质、职业素养、业务能力、自我修炼、自我约束都非常重要。首先得身体力行,从以上等各个方面都要给团队每位成员做个表率。所谓“己所不欲,勿施于人”,在对别人提要求的同时,首先自己要能按要求去做,若自己却离这个要求很远,岂不成了“只许州官放火,不许百姓点灯”,那样就无法得到员工的信任。

  作为分公司总经理要具备自我总结的职业素养,总结自己的成功与失败,在总结自己的同时,也要总结别人。如果每点进步都得靠自己或者团队的失败来换取,那样成功所需的时间太长,所付出的代价就太大了。

  作为分公司总经理要具备自我修炼的能力和意识,“心态决定行为,行为决定习惯,习惯决定性格、性格决定命运”这句至理名言道出了习惯和人的命运的关系。如果个人有太多的陋习,就很难胜任分部总经理这一岗位。

 管理中的两项原则

  第一有法可依,有法必依

  法制社会讲究有法可依、有法必依。分公司的管理也是一样,首先必须有法可依,要做到有法可依,首先必须建立健全分公司的管理制度,制度的建立和健全对任何一个企业都很容易,制度的建立只能说达到10%的管理,90%的管理因素得依靠“有法必依”,要让“法”在具体情况中得到真正落实,如果有了制度却不执行,那么情况会比没有制度更糟糕,所以制度的制定务必考虑到执行的可行性,否则不如没有制度。

  第二公平公正的原则

  优秀团队的建设首先必须在团队中提倡公平公正的“正气”,要让这个团队每个队员都感到公平,只有公平了,团队中的各员工就不会相互猜忌,我们都知道影响团队建设最大的因素是利益,所以从人员的录用、岗位的安排、工资考核、内部考勤等事项都必须本着公平公正的原则,一旦有不良作风影响到团队,尤其是部门管理人员将部门职能权力化和商业化,并屡教不改的,必须坚决将其除名。

管理的四种意识

  第一管理高度意识

  分公司的管理应是从最基层的管理做起,但分公司总经理的管理意识却必须要一定的高度,分公司总经理首要职责其实就是管人,要有这种高度的思想,人是一个企业、一支团队的灵魂、是生命,企业的管理首先得立足于人的管理,只有将人有效的管理起来,分公司的管理工作才能水道渠成,立足于人,由人管事,管理就会变得很轻松,若立足于事,因事而被动去管人,管理工作就处于被动状态,这就要求分公司总经理站在一定的高度对分部进行管理。如果分部总经理自己事无巨细,越俎代庖,高度不够不说,也根本无法将所有事物管理到位,这不是一个管理者的作为。

  第二制度与沟通并行意识

  制定缜密的管理制度是分公司管理与建设的必然趋势,是分公司的良好运行制度保障。制度不局限于人员业务方面的规定,还包括例会制度、卫生制度、考勤制度、作息时间制度、公章使用制度、办公用品申报制度、分部人员晋升制度等等,从各个方面规范员工的行为。

  然而管理不能单靠制度,制度只能保证员工把事情做完,但无法保证员工把工作做好做对,有了制度保证的同时还得靠沟通去端正员工的态度,提高员工的工作激情,所以管理者与被管理者之间的沟通,对团队管理而言很重要。

  分公司总经理需要与分部员工进行贴心的沟通,任何人都希望被领导者关注,一方面,沟通有利于对分部人员的了解,了解每个人的优点和缺点,“人无完人,金无足赤”,每个人有优点但同时又都有缺点,优秀的领导者是将员工安排在合适的岗位,做合适的工作,让团队中的每一位成员能人尽其才,充分挖掘每位员工的优点、避开缺点,才能更好地发挥每一个人的长处,共同实现个人价值与企业价值。

  另一方面,沟通也是保证日常工作有效开展的手段之一,通过沟通了解员工的工作进展,工作心态,工作中困难,以有利于及时处理问题解决问题,沟通不仅包括业务员工作上的汇报,也包括分公司总经理主动与业务人员、管理人员进行沟通。除了平时私人之间的交流、聚会外,固定的沟通方式就是例会,对于一些无法直面指出改进的地方,就可以通过这种例会的方式来暴露问题、总结问题,同时制定相关的制度,用制度来解决问题。

第三目标导向与过程管理意识

  大部分企业对员工只考核结果,其实以目标导向型的考核体制本无可厚非,但目标导向最大的弊端是“盲羊补牢”,根据结果推测过程,但试想,所有事物都必须等出了问题再去考核,这个成本是否太高?若加强过程管理既可避免问题的出现,又可以降低成本。

  所以分公司的管理应从过程开始,比如:要求营销人员做工作日志,总结当天工作完成情况,规划次日的工作,提出市场存在的问题,并且坚持核批制度,营销员工作日志原则上由分部总经理或总经理助理核批,就日志中提出的问题和建议进行书面回复或者电话沟通,同时每周一对上周日志的完成情况进行通报,进行奖惩。

  第四赛马思想和人性化管理意识

  要使分部员工人人都保持工作的激情,按马斯洛的需求层次理论必须首先做好三项工作。

  首先是物资激励制度的建立,严格业绩考核制度,通过绩效考核鼓励员工出业绩,提高收入水平改善生活质量,以此来保证工作激情的持续性,高额的收入是确保员工珍惜工作岗位的首要因素,同时高额的收入才能保证公司制度有效执行,保证各项规章制度有效实施,保证负激励制度的有效性。

  其次通过岗位梯队的规划来规划员工的职业生涯,通过企业设立不同的岗位来促使员工保持高昂的工作激情,努力工作以获得更高的岗位,分公司可以将业务人员划分为三个等级,如分公司副总经理、下设办事处经理、业务经理、见习业务员,任何岗位都是根据员工的业绩和综合考评来定岗,对连续3个月表现不错的员工,会有升职的机会,而对连续3个月任务完成率很差的员工则会被降职甚至被淘汰。

  分公司的人才建设要有上述赛马意识,比如30个业务编制,我们保证有34个业务人员,始终有人在盯着最差的人员,好比狼和羊的关系,跑得最慢的羊将会被狼吃掉,跑在前面的将被提拔被晋升

  最后通过人性化管理来调动员工的工作积极性,分公司召开月例会时,分公司全体员工都会为在当月过生日的员工共同唱支生日歌,由分公司管理人员送份生日礼物,让员工感到了团队的温暖,感受到同事的关心,此外,也可以经常组织员工开展一些户外团体活动,比如羽毛球比赛,篮球比赛等等,既丰富了大家的业余生活,也增强了凝聚力。

  管理其实也是一个系统工程,管理的触角涉及到每个岗位、每件事、每个动作,总之而言,将认为不重要的事管起来,将简单的制度长期执行下去并用心去做就是好的管理,企业的竞争是资本竞争、产品竞争、技术竞争、人才竞争、管理竞争,但任何一个企业都离不开管理,管理决定成败!

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