浅析团队软绩效管理

     一、引言
　　
　　Gladstein和Hackman指出，团队绩效应该从三个维度来衡量：（1）团队工作成果（数量、质量、速度、成本、顾客满意度等）。（2）团队成员满意度，即团队成员是否能在团队中体验到个人的发展和幸福感。（3）团队生命力，即团队成员是否能持续不断地高品质共同工作。

     本文将团队绩效分为团队业绩和团队软绩效两个方面。前者指以产品的数量和质量进行描述的业绩效能，包括团队的效率、生产力、反应速度、质量、顾客满意度以及创新等，对应于前文所提及的团队绩效的第一个维度；后者则包括团队成员满意度和团队生命力，对应于团队绩效的后两个维度。与此相对应，一个完整和科学的团队绩效管理就应该由业绩管理和软绩效管理两部分有机结合而成。但在团队绩效管理的实践中，往往忽视对团队成员满意度和团队生命力的管理，致使团队优秀工作成果产出的不可持续，同时也使团队运行缺乏其本原基础，即拥有高度满意的团队成员。本文拟对团队软绩效管理的意义及其基本内容与方法进行探讨。
　　
　　二、团队软绩效管理的意义
　　
　　（一）重视团队成员满意度和发展，关注团队软绩效，符合人本管理的要求。所谓人本管理，是指以帮助人们实现其价值为核心、以个人自我管理为基础、以组织共同愿景和目标为指导、以个人与组织共同成长为准则的一种管理理念，也是一整套管理模式。对于团队来说，尤其既要在团队内部体现成员的价值，又要体现成员的社会价值，只有真正实现了人的社会价值与个人价值的统一，才能满足团队成员更高层次的需求，也才能使其从工作中体会出生命的意义。所以，在作为一种先进生产组织方式的团队中，重视团队软绩效管理，凸显人本思想，是团队管理的内在要求。

     （二）重视团队软绩效管理是柔性管理的体现，符合团队的本质要求。在传统的团队管理中，比较注重刚性管理，而对柔性管理不太重视。面对目前不少企业在团队建设和管理中所处的窘状，我们通过反思就会发现：首先，调动团队成员积极性的“成本”越来越高；其次，一些团队成员工作就像“没魂似的”；再次，许多企业中的团队普遍存在着人际关系紧张状况。这些现象的出现说明必须将刚性管理与柔性管理结合起来，才能有效地开发团队成员的智力资源，调动他们的工作积极性，从而提高团队绩效。

     （三）团队软绩效管理可以促进和改善团队业绩。团队业绩和团队软绩效是团队绩效的两个方面，两者互相促进、相互作用，共同构成完整、科学的团队绩效管理。良好的团队业绩一般既是良好的团队软绩效的结果，又会对软绩效有增强作用；反过来说，良好的团队软绩效既是良好团队业绩的结果，又会对团队业绩有增强作用。
　　
　　三、团队软绩效管理的基本内容和方法
　　
　　（一）建立团队心理契约。“心理契约”代表一种非正式的、不具书面形式，但“真实”存在的隐性契约关系，界定了每一个员工对于组织投入的基本条件，一旦遭到违反，便将削弱、恶化乃至中断双方所形成的默契，大大打击员工士气，降低员工积极性与认同感，引发严重的负面效应。团队实质上是一个由团队成员之间的心理契约凝聚而成的集体，心理契约是团队成员履行其业绩产出的重要保证。通过缔结团队心理契约，可以增强团队成员的归属感、忠诚度、互赖性，提高团队成员满意度，进而产出优秀的团队业绩。对于缔结团队心理契约来说，可以从以下几方面来着手：

      1、改变管理理念。建立团队的心理契约，对团队成员而言，他们需要被视为“义务工”来看待。虽然他们也领薪水，但正如赫兹伯格的双因素理论所说，金钱本身对他们的工作表现并没有激励作用，他们需要从工作上得到比薪水更大的满足。团队成员必须被当作“伙伴”来管理，他们需要的不是命令、不是考核，而是说服。商业契约及其隐含的外在激励在激发员工的热情和创造力方面很难起到理想的效果。管理团队就像推销工作，管理者首先必须了解团队成员的价值观，满足他们对价值观的需要，从而形成内在激励。

      2、树立共享而有意义的团队愿景。共同愿景是团队成员共同愿望的景象。它是在客观分析现实情况的基础上，通过大家的协商、评估而勾画出来的团队的远景规划，它来源于团队成员的个人愿景而又高于个人愿景。共同愿景是团队成员个人愿景的综合体现，个人愿景的产生是共同愿景得以建立的前提。共同愿景能使具有个性差异的团队成员凝聚在一起，朝着一个共同的目标迈进。对团队成员来说，共享而又有意义的愿景必须满足两个条件：一是符合他们的价值观；二是具有挑战性。

      3、营造信任、关怀和相互支持的团队氛围。“团队”的英文表示有两种：team和teamwork。这是两个大不相同的概念。前者是指一群人为了共同的目的而合作；后者是指一种可以发挥创造力，并维持信任、支持、尊重、相依和合作的环境和氛围。成立一个team并不困难，但要形成一个teamwork就不容易了。要维持一个良好的工作氛围，首要的是建立保证相互信任的机制。团队的成员往往来自不同的专业领域，要形成真正良好的氛围，关键要素在于彼此的信任。没有信任就没有尊重，也就没有相互关怀和支持。信任是一种减少摩擦的润滑油，把不同部件组合到一起的联结剂，有利于行动的催化剂。团队负责人对团队成员的信任程度，将决定他/她采取何种管理风格。团队成员之间的互相信任，将决定团队之间的协作和工作热情。此外，要确保有足够的信息沟通。这种信息沟通不仅包括团队负责人与团队成员之间的信息沟通，更包括团队成员与成员之间的信息沟通。

      4、建立符合团队成员价值观的回报机制。团队成员心理期望的满足是与他们的价值观相匹配的。对团队成员来说，有价值的回报除了金钱外，一般还包括：信任、关怀和相互支持的团队氛围、被看成整体的一部分、自由发表意见、培训的机会等。

    （二）塑造学习型团队。“学习型组织”是近年来风靡世界的一种新型企业组织管理技术或方式。彼得·圣吉对学习型组织的定义是：一种组织持续地扩充其能力以创造未来，它是将系统动力学与组织学习、创造原理、认识科学、群体沟通对话与模拟演示游戏等结合发展而成的一种新的组织蓝图。学习型组织就其本质而言，就是一个具有持久创新能力的创造未来的组织。团队作为一个准组织，相应地也可以塑造学习型团队。所谓学习型团队，是指通过培养弥漫于整个团队的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的团队。这种团队具有持续学习的精神，是可持续发展的团队，是适应未来的团队。塑造学习型团队的主要途径有：

     1、培养团队强烈的创新精神。学习型团队应该是一支具有创新精神的团队。它具备这样的特点：在团队风气上，能够容忍不同的观点，支持在可接受范围内进行不同的试验；在成员的忠诚程度上，人们愿意留在团队，共同拥有价值观，并愿意为此付出努力；在成员合作方式上，团队成员之间能够坦诚交流，互通信息。

     2、完善团队成员培训制度。建立团队成员培训制度，是营建学习型团队行之有效的手段之一。技术的发展和市场的变化要求企业员工不断地学习新的知识和技能，否则就不能适应市场的变化，甚至不能胜任工作。对于一些长期团队而言，有效的培训体系尤其重要。

     3、塑造浓郁的学习氛围。在学习型团队中，人人都是学生。“学习、学习、再学习”、“终身学习”是全体团队成员的共识。团队成员之间关系融洽，大家经常在一起探求新加，通过交流与沟通，各人倾其所能；贡献自己所学的新知识、新技能，大家相互取长补短，每个人都可以各显所长，成为老师；反过来，也应同时虚心学习别人的长处，成为其他成员的学生或听众，互通有无，取长补短。

     4、进行有效的知识管理。知识管理是一个较新的概念。美国德尔福集团执行副总裁、企业知识管理咨询专家卡尔·弗拉保罗认为，“知识管理就是运用集体的智慧来提高整体的应变和创新能力，是让企业实现对于显性知识和隐性知识的共享而提供的新途径。”知识管理致力于维护企业的知识，并通过开放式的结构将企业的知识加以收集积累、整理、共享，进一步升华至挖掘企业员工的创造力，使企业得到更好的成长。知识管理实际上是企业在信息和知识层面上的协同学习、共享的工作平台和运转机制，目的是知识的协同开发与共享。从知识管理的内涵看，这正是塑造学习型团队所需要的。