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团队管理的问题
 

虚拟团队内涵及其管理问题综述

       一、引言
  
   上世纪80年代末,彼德·德鲁克对未来企业提出了设想:“20年后的典型大企业将会是以知识为基础的、主要由专家组成的组织。……这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息,自主决策、自我管理,其组织类型更像是医院或交响乐队”。随着计算机和网络技术发展、组织结构的改变以及全球化竞争的需要,德鲁克的“未来组织”提前进入了我们的视线,并且拥有更先进的状态:以虚拟、无边界、网络化为特征的虚拟团队开始迅速发展;90年代末开始,对虚拟团队的关注和应用逐渐增多。但虚拟团队的运行却不像预期那样成功,在解决了一部分问题的同时也带来了新问题,然而这没有阻止组织对虚拟团队的热衷,毕竟,一种方法能够解决的问题比引起的麻烦多时,这种方法就是可取的(Jim Ericson,2002)。
  
   二、虚拟团队的基本问题
  
  (一)虚拟团队的内涵

     二战期间,战事需要远程军事团队在全球范围内进行战略规划和信息、智力的共享,于是,最初的虚拟团队Jedburg应运而生。二战后,Jedburg团队成员步入商界,虚拟团队有了新的空间。到上世纪90年代,虚拟团队逐渐兴起,学者们对这一新组织的内涵和边界给予了足够的关注。Byrne通过描述虚拟团队表征给予定义,认为虚拟团队是“同供应商、顾客、甚至竞争对手建立的临时组织,该组织通过信息技术联系在一起共享技术、资金和市场。”Henry和Hartzler(1998)定义虚拟团队如下:团队成员分布在不同的地点和时区,通过电子媒介联系密切的工作;团队成员不一定同属于一个组织,他们也可能是一定时期内,一起处理难题的跨组织工作组。这是个普遍接受的定义。Guido Hertel, Udo Konradt提出了层级式定义:首先,依据基础定义,虚拟团队包括两个或两个以上为了共同目标合作的人,团队成员在不同的地方(或时间)工作,成员主要依靠电子媒介合作沟通;第二层,定义一些特殊的维度并以此为依据对虚拟团队分类,比如团队边界清晰维度(是否包括自由作者和外部专家)、团队异质性维度(考虑文化,职业背景等)、时间限制(临时或固定)或自治维度。这种包含分类的定义方法使团队的管理更有针对性。我们认为虚拟团队的概念落脚点在“虚拟”,虚拟主要表现在工作时间不同步、工作地点分散性,团队成员跨越组织临时工作,虚拟还体现在沟通媒介的电子化。
  
  (二)虚拟团队的特征

     要更好理解虚拟团队,需要其与普通团队特征做比较,二者区别如下:
  虚拟团队与普通团队的区别

(三)虚拟团队的优势和劣势

      虚拟团队有许多优势。首先,成本优势。团队成员可以在不同地点工作,不需要固定办公室;成员通过网络等先进媒介沟通,不用频繁出差和组织会议,这些都给团队节省了开支。其次,知识优势。团队成员是由具备不同知识的专家构成,他们来自不同的专业领域、组织和地区,他们的组合给团队注入了新的知识流。再次,结构优势。虚拟团队是扁平型组织结构,对于组织、市场动态可迅速作出反应。

      虚拟团队也带来一些并不必然出现的问题。首先,沟通方式的改变可能引起交流的减少,团队成员间缺少信任;其次,团队成员的文化差异带来一系列问题。另外,虚拟性也带来了管理和协调的难度。
  
  三、虚拟团队的管理问题
  
  (一)虚拟团队管理的基础———沟通及沟通技术

     对沟通的关注是从沟通媒介和技术开始的,沟通技术发展,沟通媒介也随之变化。Vicki R.Mchinney & Mary M.Whiteside将媒介分为三类:传统媒介、电子媒介和连接媒介。在所有的媒介中,传统媒介仍然是使用最多的,且这些媒介之间的使用频率有相关性:在面对面交流较多的团队中,视频会议和电话的使用频率也很高,而电子邮件和传真使用较少;当面对面交流受限时,成员会积极利用视频会议进行交流。Jay Bal, Philip Foster从4个角度对沟通技术进行分析:一是选择合适系统,依据任务属性,组织能力,用户技巧,文化背景选择合适技术支持;二是技术支持保障信息传递安全性;三是是否专门开放办公室来安装设备;四是进行适当培训以便成员尽快熟练地掌握沟通技术。Paul S. Chinowsky & A.M.ASCE对沟通类型和沟通媒介的匹配进行研究,有很强使用价值:虚拟团队成员使用该模型,可以根据沟通的目的匹配合适的沟通工具。

     合作技术的发展使人们可以在不同地点工作,但是,技术在带来方便的同时,也带来了很多麻烦。Wally Bock(2003)认为现在有夸大技术作用的趋势,认为虽然技术一直在变化,但是人并没有改变,虚拟团队成员与普通团队成员一样有讨论、交换观点的需要,仅仅有技术不能满足这一需要。因此,对于沟通技术要从两方面认识,一方面,没有技术支持的虚拟团队必然会遭遇失败;另一方面,拥有沟通技术不能保障团队的成功,技术只是虚拟团队管理的基础。

     Kaywoeth & Leidner 从技术以外的角度研究沟通问题发现,虚拟团队沟通成功的关键在于:强调沟通的连续性、设立会面日程和预约规则、实施周期性面对面聚会、促进团队成员间的信任、在团队建成初期致力于团队建设活动。Jill E. Nemiro(2002)认为,沟通的媒介、技术支持,沟通的频率等应该依据团队成员分布状况、工作性质等有不同的选择。

(二)虚拟团队管理的核心———沟通过程中的信任

     任何没有信任的团队,不可能创造出良好的绩效。如果说沟通是虚拟团队管理的基础,信任则是其核心。在虚拟团队中,沟通和信任相互影响:良好的沟通是信任的基础,彼此的信任会促进更好的沟通;反之,团队中由于沟通不力带来许多问题,如果组织中没有基于信任的关系,问题将会被扩大(Gundry,2000)。王重鸣(2005)通过实验研究发现,不同的沟通方式,团队的信任水平和信任策略行为不同。在虚拟团队中,信任主要有以下几个源头:一是信任人员以及他们的能力(何瑛,2002)。在以任务为导向的虚拟团队中,除个人诚实和正直的信任,工作能力是成员最注重的。二是团队成员共同一致的目标和共享的奖励。对团队而言,共同的任务和目标将成员联系起来并产生最初信任。三是沟通过程中信息传递的安全与可靠(Paul S.Chinowsky & A.M.ASCE,2003)。四是培训,它是获取信任的人为源头。经过实证研究,培训能够提高成员之间的可信任水平和信任程度,并鼓励团队成员在表达他们的感觉和想法时更加公开与坦率。另外,在虚拟团队管理过程中,良好的团队文化是信任形成的催化剂,而信任又是团队文化的重要表现。

(三)虚拟团队管理的终极目标———绩效提高

     对虚拟团队管理是为了更好地发挥它的绩效。对于虚拟团队的绩效研究集中在两个方面:一是影响绩效的因素;二是如何提高绩效。 

     Johnson等研究者提出了“影响虚拟团队绩效的因素模型”,将虚拟团队绩效的影响因素分为两个方面:一是团队内部特征,称之为“内部群体动力”,主要从动态的角度进行分析,包含工作特性、 甄选过程、成员关系、 团队管理者;二是团队外部机制, 称之为“外部支持机制”,主要从静态的角度进行分析, 包含培训体系、奖酬体系、领导风格、工具技术及沟通模式。虚拟团队的绩效水平是其共同作用的结果。DavidArcher认为影响绩效有三大要素:员工行为、程序和管理。良好的程序和管理是员工高效行为基础,在执行程序过程中,详细了解组织文化差异,团队成员行为、个性差异,责任、期望、权力的差异是良好合作的保障。

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