什么是团队管理（二）
团队的实施
1、团队规章
团队有一点是共同的，即需要有规章来进行自我控制。规章对于团队的成功起着关键作用，它在团队发展的最初几个月里便确定下来，一旦被确立，它们不会轻易更改或修正。团队规章的任何变更需要大量的时间，而且常会引起其成员的不安。团队负责人在确立规章方面起着重要作用，团队通常以其成员遵守规章的程度来评价他们；最遵守规章的成员最受尊敬。越多的团队成员参与共同努力发展团队规章，他们也就越能彼此协调一致。愿意创立规章的也是一个愿意自律和愿为自己行为负责的团队。团队规章不明确时，它往往对其成员缺乏控制力。另外，规章有助于所有成员的权力平等。
2、管理部门的支持
研究人员发现，团队是否成效，在很大程度上受到团队成员对组织所持态度的影响。如果团队成员觉得团队受到了上级领导的支持和帮助，他们就会显示出很高的生产能力。如果团队成员由于缺乏组织的支持而感到愤怒，他们将会限制自己所作的努力。最成功的团队通常都能得到上层管理部门的有力支持，这种支持部分表现在经理们不仅关心团队的发展过程，而且充分相信团队将会取得成功。当上层领导鼓励，甚至要求企业职员以团队形式工作时，团队也就开始起步。缺乏上层管理部门的支持是团队失败的最根本原因。那些喜欢秩序和控制的老派人物对团队一般都抱否定态度。
各级管理部门如果是期望团队取得成功的话，就必须毫无保留地公开支持团队的种种努力。然而，当经理和主管人员看到团队取得进展时，他们有时会感到害怕，甚至可能收回他们的支持。而且他们经常无法意识到，他们参与团队活动将会促进他们与下级之间的信任和合作，提高他们自己作为经理的声望。
团队运作的基础
首先是形成团队，建立团队的初步工作模式，确定成员权力的大小和选择。然后是确定最佳的团队规模、安置团队成员，使新成员熟悉情况。因为使新成员熟悉情况是团队的责任，为了缩短新成员的起步时间，必须使其恰当地熟悉团队和团队其他的成员以及团队目前工作的情况。此外，使用替代团队成员，执行“两人同行制”也能帮助团队成员和替代成员及时了解团队的计划。由于每一个团队成员是团队另一个成员的搭档，当某个团队成员缺席时，他的搭档就可以负责为他搜集资料，通知他团队会议上所作的任何决定。
分配团队成员的任务
团队成员因为承担的工作性质不同而具有不同的责任，细分下来，团队中存在着以下一些责任：主管人员的责任；团队顾问的责任；会议主持人的责任；过程观察员的责任；过程观察员的责任；抄写员或记录员的责任；记时员的责任；团队成员的责任；专题专家的责任；内外联络人的责任。
团队行为
不管有没有明确的说明，一个团队都有自己的行为规范。通常这些行为规范是：我们有权利批评想法，但不批评具体的人；不管别人同意与否，我们有权说出我们的想法；冲突会产生，我们有权从冲突中学习并成熟起来；我们有权希望别人能够克服逃避现象并解决冲突；我们有权希望团队成员能够参与团队活动并越来越投入工作；我们有权希望所有的团队成员都享受平等的权利；没有任何一个成员的想法比其他人的想法更伟大；所有的人都必须接受同样的监督；我们有权希望团队成员会放弃他们在团队外所拥有的权力（职位和头衔）；我们有权表达我们的感受而不必被告知我们“应该”如何感受；我们有权预料团队建设的过程可能要花很长一段时间，其间我们可能会不时地犯些错误。
在团队规范下，团队成员都有自己的行为。这些行为可能会对团队有益，也可能有害。有益的团队成员行为：愿意参与、贡献主意和确立目标；愿意领先并学会信任其他的团队成员；愿意有效地进行交流；愿意分享和评价不同的想法；愿意考虑别人的观点；愿意缓慢地作出判断；愿意容忍混乱；愿意寻找大家一致同意的选择；愿意支持并执行团队的决定。而有害的团队成员行为则表现为：攻击个人的性格；对任何事都表示同意；不一致；限制他人的行动；改变主题而不作解释；闲谈；抱怨；批评；表现出愤怒；表现出高人一等／爱支配别人；注意力不集中；中途退出；经常摇头；掩饰问题；打断别人的话；没有经过团队的讲座擅自做出决定；没有按时完成任务；做工作不负责任；不参与团队决策；贬低团队的工作；过早地作出判断；为了避免参与决策而假装不理解；提出不现实的期望；只看见眼前一种方法；解决其他人的问题；总是谈论“必须做什么”。应该把注意力转移到讨论根据现实情况，下一步需要做什么；认为主题之间有联系而事实上没有明显的联系；谈得过多；退缩。
团队失败的原因
一些企业认为，它们不用改变传统的等级制度就能开展团队的工作。过了几个月之后，传统的等级制度与团队之间必然会发生冲突。一般来说，人们头脑中传统的等级制度思想越严重，团队所能发挥的作用就越小。团队失败的最普遍原因有以下9种：
1. 团队的结构与组织的等级制度互不相容。
2. 缺乏上级管理部门的明显支持和帮助。
3. 团队过分注重团队活动而忽略了团队成员之间的关系。
4. 团队成员缺乏纪律，不愿意为自己的行为承担责任。
5. 团队内成员过多，缺乏大的团队所必需的牢固结构。
6. 团队成员不愿意承认和接受团队发展的模式和过程。
7. 团队感觉到组内组外的领导有缺陷；最基层的主管人员有抵触情绪。
8. 组织没能使团队的努力产生积极的意义。
9. 团队成员没有得到足够的训练。 |
